Von Vorgesetzten zu guten Führungskräften

Wer ist – über die formale Funktion hinaus – eine Führungskraft und was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

Das bestimmen letztendlich deren Mitarbeitende, so Prof. Jürgen Weibler von der Fernuniversität in Hagen.

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Was macht eine Führungskraft zu einer guten? Was überhaupt ist Führung? „Andere werden durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so beeinflusst, dass dies bei ihnen mittelbar oder unmittelbar ein gewünschtes Verhalten bewirkt“, definiert Prof. Dr. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen. Er ist u.a. Gründungsmitglied des Forscherverbundes GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Bei GLOBE geht es um die Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft im interkulturellen Vergleich, aber auch um Führungsstrategien und Führungserfolg.

Eine „Führungskraft“ bezeichnet zunächst eine Person mit einer formalen Führungsfunktion, z.B. als Abteilungsleiterin oder Abteilungsleiter. Was eine gute Führungskraft ist, bestimmen nach Weiblers Auffassung deren Mitarbeitende: Sie entscheiden, ob eine Person überhaupt eine Führungsperson, also eine Führungskraft im wörtlichen Sinne, ist. Erfüllt diese Person die Attribute und Verhaltensweisen gut, die ihre Mitarbeitenden einer Führungskraft zuordnen, ist sie für diese eine gute Führungskraft.

Physische Kraft, analytische Schärfe, Schnelligkeit

Welche Attribute und Verhaltensweisen das sind, hängt von den Umständen ab. Bandenmitglieder erwarten von ihrer Anführerin oder ihrem Anführer Einsatz für die Gruppe mit physischer Kraft. Im Management sind analytische Schärfe und ähnliche Fähigkeiten gefragt. Das kann nicht nur nach Gruppentypen, sondern auch nach Kontexten variieren: Wenn sich Akademikerinnen und Akademiker über verschiedene Theorien austauschen, könnte eine Person an Einfluss gewinnen, die die verschiedenste Argumente sensitiv abwägt, Impulse setzt, einer Diskussion viel Zeit gibt und Abschlusspositionen ohne Widerspruch formuliert. Dagegen wird etwa bei einem Polizeieinsatz mit der Führungskraft handfeste Gefahrenabwehr, Schnelligkeit und Gesetzestreue verbunden.

Auf neue Situationen muss sich jede Führungskraft schnell und flexibel einstellen können. Bei umfassenden Recherchearbeiten mit längerem Zeithorizont wäre die Erwartung des Teams zum Beispiel, zum gegenseitigen Austausch und zu Diskussionen zu ermuntern. Bei einer brandaktuellen Nachrichtenlage würde die Teamführung vielleicht innerhalb kürzester Zeit Ergebnisse fordern: „Leute, ich brauche das in einer halben Stunde!“ und ebenso die Erwartung treffen.

In der Theorie hat jede Gruppe von Geführten – und auch deren einzelne Mitglieder – individuelle Vorstellungen von guter und schlechter Führung. Empirisch ist das anders: „Es gibt durchaus Vorstellungen, die von den allermeisten geteilt werden“, so Weibler. Etwa die Erwartung, dass eine Führungsperson gegenüber allen respektvoll ist oder andere inspirieren kann. „Beim GLOBE-Projekt haben wir weltweit Menschen danach befragt, was nach ihrer Meinung Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft sind. Da gab es Gemeinsamkeiten, z.B. sich auch selbst sehr stark für das Gruppenziel einzusetzen, also Vorbild zu sein. Ein anderes Attribut war Entscheidungsfreude.“ Unbeliebt sind dagegen „Kontrollfreaks“: Die Mitarbeitenden wollen eine gewisse Handlungsfreiheit haben. Erwartet wird weltweit auch, dass Vorgesetzte Erfolge anderer nicht für sich verbuchen und andere materiell nicht ausbeuten. Oft werden Extrovertiertheit und Integrität erwartet, hier und da auch, dass eine Führungsperson groß ist oder aus einer bestimmten höheren sozialen Schicht kommt.

Gerechtigkeit am wichtigsten

Höchste Priorität hat laut empirischen Studien fast immer Gerechtigkeit. Drei Formen sollte man sich, so Weibler, merken:

Zum einen die „prozedurale Form“: Benutzt die Führungskraft zur Beurteilung von Sachverhalten und für die Mitarbeitende betreffende Entscheidungen eine Methodik, die diese nachvollziehen und akzeptieren können?

Bei der zweiten Form, der „Verteilungsgerechtigkeit“, geht es darum, Lob und Anerkennung, aber auch materielle Zuwendungen je nach Kultur beispielsweise gleich oder nach erbrachten Leistungen zu verteilen. Sieht bei den Leistungen die Führungskraft die Beiträge, die jemand für die Gruppe erbringt? Setzt sie das in Relation zu dem, was sie den Einzelnen gibt?

Die dritte Form von Gerechtigkeit ist die „interaktionelle Form“: Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt. Sie fällt als erste ins Gewicht, weil sie allgegenwärtig und unmittelbar ist.
Wird Gerechtigkeit wahrgenommen, sind die Gruppenmitglieder zufriedener und produktiver, es gibt weniger Konflikte. Verhaltensweisen wie besonderes Engagement oder Solidarität, die man nicht per Vertrag einfordern kann, werden gefördert.

Ungerechtigkeit beeinflusst die Atmosphäre in der Gruppe dagegen grundsätzlich negativ. „Ungerechte“ Vorgesetzte erzeugen Frustrationen, diese Schwierigkeiten im Miteinander der Gruppe. Weibler: „Wer frustriert ist, ist selten aufgeschlossen oder gar freundlich und zuvorkommend.“

Die Mitarbeitenden müssen sich also überlegen: Was erwarten wir eigentlich von einer idealen Führungskraft – und zwar in Bezug auf ihre jeweiligen Aufgaben. „Wir sind überwiegend in einem Kulturraum aufwachsen, werden von gleichen Medien beeinflusst. Unsere Sozialisationen sind meisten einigermaßen ähnlich verlaufen“, so Weibler. „Daher erwarten wir ähnlich Merkmale oder Verhaltensweisen auch von einer Führungskraft. Je mehr sie unseren Erwartungen entspricht, desto besser finden wir sie.“

Gewünschte Resultate „provozieren“

Folgt man bestimmten Führungstheorien, können gewünschte Resultate mit einer höheren Wahrscheinlichkeit „provoziert“ werden. Die häufig herangezogene „Transformationale Führungstheorie“ nennt vier Bereiche:
• „Inspirierende Motivation“: Ziele so zu verdeutlichen, dass andere Lust haben, diese zu erreichen; auch schwierigen, manchmal unangenehmen Aufgaben eine interessante Seite abgewinnen zu können.
• „Intellektuelle Stimulierung“: Mitarbeitende zum Nachdenken darüber anregen zu können, wie man etwas einmal anders und besser machen kann; zum Perspektivenwechsel ermuntern.
• „Individueller Blick“: jemanden als Persönlichkeit und nicht nur als Personal sehen, die Person für eine individuelle Ansprache besser kennenlernen; dabei spielen Wünsche, Vorstellungen, Sehnsüchte, Bedürfnisse und Motive eine große Rolle, aber auch die Lebenssituation: Wenn man weiß, dass sich jemand beweisen will, kann man ihr eine ‚Herausforderung‘ geben. Hat jemand ein großes ‚Anschlussbedürfnis‘, kann die intensive Kommunikation in einem großen Team anregend sein.
• „Persönliches Beispiel“: als Person wirken und überzeugen. Also wie man Probleme angeht, wie man kommuniziert, wie man sich einsetzt, wertorientiert handelt, nicht erratisch herüberkommt und in gewisser Weise als „anregend“ und „vorbildhaft“ wahrgenommen wird. Dazu kann auch die Umsetzung einer verteilten, gar gemeinsam erlebten Führung – die die klassische Trennung (temporär) aufhebt – gehören.

An dieser Vorbild-Funktion setzt auch die Authentizität an: Nehme ich jemanden als authentisch wahr, als eine Person, die weiß, wo sie steht? Die das kommuniziert, was sie denkt und zu dem steht, was sie tut? Ist das der Fall, ist das ein wichtiger Beitrag dafür, als gute Führungskraft wahrgenommen zu werden. Weibler: „Nicht authentisch zu sein wird von anderen meistens schnell erkannt und abgelehnt!“


Gründen in den Lebenswissenschaften

Vortrag von Michael Lauk vom Freiburger Start-up „neuroloop“

Plakat Academia meets IndustryDr. Michael Lauk, Geschäftsführer des Freiburger Start-ups „neuroloop“, spricht am 11. Juli 2018 zum Thema „Starting without Ending: Insights into 20 years of founding and managing Life-Science Start-ups“. An den Vortrag wird sich eine Podiumsdiskussion zum Thema anschließen, die Prof. Dr. Thomas Stieglitz vom Institut für Mikrosystemtechnik der Universität Freiburg leitet. Die Veranstaltung ist Teil der Seminarreihe „Academia meets Industry – A Political-Scientific Discussion“. Ihr Ziel ist es, die Universität disziplinübergreifend mit Gastvortragenden aus der Industrie und Organisationen des öffentlichen Gesundheitswesens ins Gespräch zu bringen und einen Dialog über Chancen und Risiken der Entwicklungen der Lebenswissenschaften zu ermöglichen.

Wie Emotionen die innere Uhr beeinflussen

Forschungsteam um Freiburger Psychologen deckt bislang unbekannte Effekte auf

verschiedene UhrenWie sie genau funktioniert, ist unbekannt – doch der Mensch verfügt über eine innere Uhr, die es ermöglicht, Zeiträume unbewusst wahrzunehmen und abzuschätzen. Ein Forschungsteam um Dr. Roland Thomaschke vom Institut für Psychologie der Universität Freiburg hat in Experimenten gezeigt: Emotionen bewirken, dass sich dieses mentale Zeitverarbeitungssystem schnell und flexibel an zeitliche Vorhersagemuster anpassen kann. Die Studie ist im Fachjournal „Emotion“ erschienen.

Die Psychologinnen und Psychologen nehmen in ihrer Arbeit den Zeitraum von einer bis drei Sekunden in den Blick. Ihre Probandinnen und Probanden hatten die Aufgabe, auf dem Computerbildschirm nacheinander eingeblendete Substantive nach Geschlecht zu ordnen. Beim Übergang zum nächsten Wort wurde jeweils ein kleines Kreuz gezeigt. Was den Probanden nicht klar war: Es handelte sich allesamt um positiv oder negativ besetzte Begriffe wie Liebe und Freundschaft auf der einen, Folter und Tod auf der anderen Seite. Bei den meisten positiv besetzten Substantiven erschien das Kreuz zuvor für eine halbe Sekunde, bei den meisten negativ besetzten für zwei Sekunden. „Das Muster beeinflusste die Probanden, obwohl es ihnen nicht bewusst war“, sagt Thomaschke: „War die Kombination ungewöhnlich, etwa ein langes Intervall vor einem positiven Begriff, hatten sie größere Schwierigkeiten, das Geschlecht richtig zuzuordnen.“ Diese Irritation trat allerdings nicht auf, wenn keine Emotionen im Spiel waren: Bei anderen Probanden verwendeten die Psychologen konkrete und abstrakte Begriffe anstelle von positiv und negativ besetzten – dann jedoch war der Effekt nicht zu beobachten.

Dieses Ergebnis trägt dazu bei, menschliche Wahrnehmungsmuster besser zu verstehen. In Gesprächen beispielsweise ist zu beobachten, dass positive, zustimmende Antworten in der Regel schneller gegeben werden als negative, ablehnende. Diese Erfahrung hat zur Folge, dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer einer Online-Konferenz, deren Redebeiträgen stets eine technisch bedingte zeitliche Verzögerung vorausgeht, von den anderen oft als negativ wahrgenommen werden – die Alltagserfahrung wird unbewusst auf die Konferenzsituation übertragen. Außerdem lassen sich aus den Resultaten Hinweise ableiten, wie es möglich sein kann, die Aufmerksamkeit von Menschen zu gewinnen. Wird beispielsweise auf einer Website nach der immer gleichen Zeitspanne Werbung eingeblendet,  können die Nutzerinnen und Nutzer dies unbewusst vorhersagen und daher besser ignorieren. Für den Werbetreibenden wäre es daher sinnvoll, die Einblendungen zeitlich unregelmäßig zu schalten – und damit Aufmerksamkeit durch Irritation zu erlangen.

Originalpublikation:
Thomaschke, R./Bogon, J./Dreisbach, G. (2017): Timing Affect: Dimension-Specific Time-Based Expectancy for Affect. In: Emotion.

Weitere Infos zum Thema Zeit und Emotion

How Emotions Change Time 

Emotional Modulation of Interval Timing and Time Perception

Zum freien Verweilen in der Zeit – „Muße und Gesellschaft“

Mitglieder des Sonderforschungsbereichs „Muße“ geben Sammelband zum Thema „Muße und Gesellschaft“ heraus

Das Verhältnis von Muße und Arbeit, die Darstellung von Muße bei Dichtern wie Goethe, Schiller oder Tolstoj, die Geisteswissenschaften und ihre Muße: Diese und viele weitere Themen behandelt der neue Sammelband „Muße und Gesellschaft“, der auf eine Tagung des Sonderforschungsbereichs (SFB) „Muße“ im Oktober 2015 zurückgeht. Die insgesamt 17 Beiträge stammen aus zehn Disziplinen – der Philosophie, Soziologie, Ethnologie, psychosomatischen Medizin, Geschichtswissenschaft, Japanologie, germanistischen Mediävistik, Slavistik, Anglistik sowie der Neueren deutschen Literaturgeschichte. Herausgeber sind Gregor Dobler, Professor am Institut für Ethnologie, und Peter Philipp Riedl, Professor am Deutschen Seminar der Universität Freiburg. Beide sind Vorstandsmitglieder im SFB 1015 „Muße. Grenzen, Raumzeitlichkeit, Praktiken“, der Anfang 2017 in die zweite Förderphase gestartet ist.

Den Beiträgen liegt ein Verständnis von Muße als freies Verweilen in der Zeit zugrunde – jenseits von Zweckrationalismus und Nützlichkeitsdenken. Sie zielt auf Freiheit von Zeitzwängen und unmittelbarer Leistungserwartung, auf ästhetisch und räumlich inszenierte Lebensformen einer Freiheit, die in der Zeit nicht der Herrschaft der Zeit unterliegt. Muße erscheint damit zunächst als individuelle Erfahrung und Haltung, die den Menschen aus gesellschaftlichen Zwängen herausnimmt. Zugleich ist sie aber auch ein soziales Phänomen: Wie die Beiträge zeigen, sind die Chancen, erfolgreich Räume der Muße für sich zu beanspruchen, ungleich verteilt, und der Freiraum zur Muße wird oft zum nach außen verteidigten Merkmal einer gesellschaftlichen Rolle. Der Sammelband beleuchtet die gesellschaftliche Dimension von Muße in unterschiedlichen historischen und kulturellen Kontexten und verdeutlicht, welches symbolische Kapital ihr Muße jeweils zugeschrieben wird.

Originalpublikation
Dobler, Gregor/Riedl, Peter Philipp (Hg.) (2017): Muße und Gesellschaft. Tübingen. (= Otium. Studien zur Theorie und Kulturgeschichte der Muße 5).

Website des Sonderforschungsbereichs 1015 „Muße. Grenzen, Raumzeitlichkeit, Praktiken“
www.sfb1015.uni-freiburg.de

Star-Manager ticken anders als Star-Unternehmer

Eine Studie öffnet den Zugang zur verschlossenen Elite der Weltwirtschaft

Wie tickt die Wirtschaftselite der Welt? Welche Persönlichkeitsstrukturen kennzeichnen die weltweit erfolgreichsten Unternehmer und Manager? Bislang gab es dazu nur vereinzelt Erkenntnisse, weil sich die Superstars der Weltwirtschaft wissenschaftlichen Experimenten oder Interviews entziehen. Wirtschaftswissenschaftler Dr. Christian Fisch von der Universität Trier hat gemeinsam mit zwei Co-Autoren einen neuen Zugang zu ihnen gefunden. Die Forscher haben Twitter-Einträge mit Hilfe einer Sprachanalyse-Software ausgewertet und daraus Persönlichkeitsmerkmale erschlossen. Dieses in anderen Wissenschaftsdisziplinen erprobte und anerkannte Verfahren hat überraschende Befunde erbracht. So geben sich die Top-Manager in Twitter „päpstlicher als der Papst“ – sprich: unternehmerischer als die eigentlichen Spitzen-Unternehmer wie Mark Zuckerberg, Elon Musk oder Bill Gates.

In ihrer vergleichenden Analyse von 106 Twitter-Accounts kamen Christian Fisch, Martin Obschonka (QUT Queensland) und Ryan Boyd (University of Texas) zu dem Ergebnis, dass Unternehmer und Manager in vielen Kategorien unterschiedlich ticken. Die deutlich höheren Werte der Top-Manager bei einigen unternehmerischen Attributen führen die Autoren darauf zurück, dass Manager ein größeres Interesse an einer positiven Außendarstellung und Wahrnehmung haben als Top-Unternehmer. Manager dürften Twitter daher stärker für die Eigen-PR und das Unternehmensmarketing instrumentalisieren als Unternehmer.

Warum ticken Star-Manager anders als Star-Unternehmer?

„Selbst die Superstars unter den CEOs sind als Beschäftigte eines Unternehmens in einer stark abhängigen Position und stehen zudem unter dem Druck von Aktionären und Stakeholdern. Daher haben sie einen hohen Anreiz, von sich selbst via Twitter das Bild einer wettbewerbsfähigen und einer stark unternehmerisch motivierten Persönlichkeit zu zeichnen. Das gilt für die Unternehmer nicht in gleicher Weise, die sich bereits durch die Gründung des Unternehmens als erfolgreiche Persönlichkeit profiliert und Unabhängigkeit gesichert haben“, sagen die Wissenschaftler.

Diese Interpretation könnte auch erklären, warum sich nach den Studien-Ergebnissen Top-Manager in Twitter als gewissenhafter, machtgetriebener und weniger unsicher präsentieren als die Gruppe der Unternehmer.

In der Instrumentalisierung von Twitter zu PR-Zwecken unterscheiden sich die „Super-Manager“ nicht nur von Unternehmern, sondern auch vom durchschnittlichen Bürger. Für die große Mehrheit der Bevölkerung hatten frühere wissenschaftliche Studien eine hohe Übereinstimmung von Online- und Offline-Persönlichkeit festgestellt. Die „digitalen Fußabdrücke“ in den Social Media spiegeln beim Durchschnittsbürger die tatsächlichen Persönlichkeitsmerkmale recht genau wider.

Die Studie von Christian Fisch und Kollegen bestätigte auch eine Reihe von erwarteten Effekten. So zeichnen sich Spitzen-Unternehmer durch Offenheit, Unabhängigkeitsstreben, Kreativität, Innovationsfreude und einen Hang zum Bruch mit Konventionen aus. Damit fänden die von dem Ökonomen Joseph Alois Schumpeter identifizierten Persönlichkeitsmerkmale eines erfolgreichen Unternehmers eine weitere späte Bestätigung.

Zum Artikel: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2352673417300239

„Resilire“ – Stark in der Arbeit

Forscher haben im Verbundprojekt „Resilire“ Instrumente zur Förderung der psychischen Widerstandskraft entwickelt

LogoVon einem Termin zum nächsten eilen, dazwischen mit einem verärgerten Kunden telefonieren und dann noch ein neues Projekt planen: Resilienz oder auch psychische Widerstandskraft unterstützt Beschäftigte dabei, mit solch hohen Arbeitsanforderungen erfolgreich umzugehen und sogar daran zu wachsen. Mit der Förderung von Resilienz können Unternehmen die psychische Gesundheit ihrer Beschäftigten sicherstellen und sie auf zukünftige Herausforderungen vorbereiten. Wie dies gelingen kann, haben Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Universitäten Freiburg und Erlangen-Nürnberg in den vergangenen beiden Jahren im Verbundprojekt „Resilire – Altersübergreifendes Resilienz-Management“ untersucht. Als Ergebnis haben sie anwendungsorientierte Instrumente wie eine Internet-Plattform und ein Online-Training entwickelt, mit denen sich die psychische Widerstandskraft im Arbeitsleben ermessen und fördern lässt.

„Auf unserer Internet-Plattform www.resilire.de können Beschäftigte mithilfe eines Fragebogens ihre individuelle Resilienz einschätzen“, erklärt Dr. Nina Pauls, Projektmitarbeiterin an der Universität Freiburg. „Das Besondere ist, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Resilienzwerte direkt mit einem Benchmark aus mehr als 3.000 anderen Beschäftigten vergleichen können.“ Darüber hinaus thematisiert die öffentlich zugängliche Plattform die Frage, wie Teams und sogar ganze Organisationen flexibel mit Veränderungen umgehen und damit die individuelle Resilienz der Beschäftigten stärken können.

Zur Förderung der Resilienz entwickelten die Wissenschaftler in Kooperation mit dem Freiburger Softwarehaus Haufe Lexware ein webbasiertes Training. Die Wirksamkeit der Einheiten überprüften sie bei mehreren Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. „Wir freuen uns, dass die ersten Fallstudien bestätigen, dass ein so zeitökonomisches Online-Training die Resilienz und das psychische Befinden bei den Teilnehmenden verbessern kann“, berichtet Dr. Christian Schlett von der Professur für Wirtschaftspsychologie an der Universität Freiburg. Darüber hinaus verankern präsenzbasierte Formate wie beispielsweise interne Schulungen die Resilienzförderung im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Damit, so das Fazit der Wissenschaftler, wird Resilienz als betriebliche Ressource erschlossen und kann langfristig zur psychischen Gesundheit der Beschäftigten und zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen. Unternehmen, die sich für das Online-Training interessieren, erhalten von den Wissenschaftlern auf Anfrage einen kostenfreien Zugang.

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unterstützt Resilire im Förderschwerpunkt „Betriebliches Kompetenzmanagement im demografischen Wandel“ für drei Jahre. Die Projektkoordination hat die Universität Erlangen-Nürnberg inne. Ein Netzwerk von Umsetzungs- und Transferpartnern unterstützt die Verwertung der Projektergebnisse in der betrieblichen Praxis.

Tagung am 6. Juli 2017 in Nürnberg
Die Ergebnisse des Projekts werden auf der Tagung „Stark in der Arbeit!“ am 6. Juli 2017 in Nürnberg der betrieblichen Praxis und einem wissenschaftlich interessierten Publikum vorgestellt und diskutiert. Bei Vorträgen erfahren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, wie das Team die Instrumente zur Einschätzung und Förderung von Resilienz entwickelt und gestaltet hat. In anwendungsnahen Workshops können sie die Instrumente ausprobieren und sich darüber austauschen, wie sich Resilienz in das betriebliche Gesundheitsmanagement eingliedern lässt. Es werden keine Tagungsgebühren erhoben. Da die Teilnehmerzahl begrenzt ist, ist eine frühzeitige und verbindliche Anmeldung über folgende Website erforderlich: https://www.resilire.de/tagung.php

Weitere Informationen
www.resilire.de

Subjektive Zuversicht hat Einfluss auf Lernerfolg

Lernen ohne äußeres Feedback
Subjektive Zuversicht hat Einfluss auf Lernerfolg

Probanden lösen Wahrnehmungsaufgaben: Die eigene Zuversicht über die Orientierung eines visuellen Reizes aktiviert hierbei eine Gehirnregion im limbischen System. Copyright Charité
Probanden lösen Wahrnehmungsaufgaben: Die eigene Zuversicht über die Orientierung eines visuellen Reizes aktiviert hierbei eine Gehirnregion im limbischen System. Copyright Charité

Berlin, 04.04.2016 Lernprozesse werden durch Belohnung von außen beeinflusst und verstärkt. Wie Forscher der Charité – Universitätsmedizin Berlin nun zeigen, kann das Gehirn aber auch selbst ein eigenes Feedback erzeugen. Wie der Mechanismus dieser selbst generierten Rückkopplungssignale funktioniert, beschreiben die Neurowissenschaftler in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift eLife*. Lernprozesse mit und ohne Feedback weisen demnach deutliche neurobiologische Parallelen auf.

Lernen ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Lebens. Nur manchmal erhalten wir dabei äußeres Feedback über unsere Leistungen. Wie Lernprozesse auch ohne Feedback zustande kommen, haben nun Forscher um Prof. Dr. Philipp Sterzer von der AG Visuelle Wahrnehmung an der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie der Charité anhand von Signalen im Gehirn untersucht. Mithilfe funktioneller Magnetresonanztomographie konnten die Wissenschaftler die neuronale Aktivität im Gehirn gesunder Probanden messen, während diese schwierige Wahrnehmungsaufgaben zu lösen hatten. Statt Feedback über ihre Leistung zu erhalten, sollten die Probanden angeben, wie zuversichtlich sie bezüglich der Wahrnehmung eines optischen Reizes und dessen genauen Eigenschaften waren.

„Unsere Experimente zeigen, dass die Hirnaktivität beim Lernen aus Zuversicht deutliche Parallelen zum Lernen mit äußerem Feedback aufweist“, sagt Dr. Matthias Guggenmos, Erstautor der Studie. Frühere Untersuchungen zu äußerem Belohnungsfeedback haben gezeigt, dass die Hirnaktivität von Probanden zu Beginn einer Aufgabe die eigene Vorhersage über die erwartete Belohnung wiederspiegelt. Nach dem Erhalt der Belohnung weist sie dabei einen sogenannten Vorhersagefehler aus, wenn die Belohnung beispielsweise höher ausfällt, als erwartet. Tatsächlich konnten die Forscher in der aktuellen Studie ein identisches Muster beim Lernen ohne Feedback ausmachen. In diesem Fall gilt allerdings das Vorhersagesignal im Gehirn dem Maß der eigenen Zuversicht. Kommt es zu einem Vorhersagefehler, gilt die Überraschung der Diskrepanz zur tatsächlich erfahrenen Zuversicht. „Diese umfassende Parallele wirft die Möglichkeit auf, dass subjektive Zuversichtlichkeit, ähnlich wie Belohnung, ein generelles Lernsignal ist und auch bei anderen Formen des Lernens ohne Feedback eine wichtige Rolle spielt, beispielsweise bei Schulaufgaben“, so Dr. Guggenmos.

Ausgangspunkt der aktuellen Untersuchung war die Hypothese, dass das Gehirn in der Lage sein könnte, sich selbst Feedbacksignale zu erzeugen, wenn keine Signale von außen verfügbar sind. „Unsere Annahme war, dass die subjektive Zuversichtlichkeit bezüglich der eigenen Wahrnehmung ein Maß für selbsterzeugtes Feedback sein könnte“, erklärt Dr. Guggenmos. „Die allgemeine Idee ist hierbei, dass das Gehirn Wahrnehmungsprozesse verstärkt, die mit hoher Zuversichtlichkeit verbunden sind, und solche vermeidet, die zu niedriger Zuversichtlichkeit führen“, ergänzt der Wissenschaftler. Tatsächlich konnte das Forscherteam die Antworten der Versuchsteilnehmer durch ein mathematisches Modell erklären, bei dem äußeres Feedback durch subjektive Zuversichtlichkeit ersetzt wurde. Weiterhin zeigte sich über Probanden hinweg ein systematischer Zusammenhang zwischen der Stärke des gemessenen neuronalen Zuversichtlichkeitssignals und dem tatsächlichen Lernerfolg in der Wahrnehmungsaufgabe. Dieser Zusammenhang liefert damit ein Indiz dafür, dass das Zuversichtlichkeitssignal tatsächlich einen messbaren Einfluss auf Lernen durch Wahrnehmung nimmt.

*Matthias Guggenmos, Gregor Wilbertz, Martin N. Hebart, Philipp Sterzer. Mesolimbic confidence signals guide perceptual learning in the absence of external feedback. Elife. 2016 Mar 29. doi: 10.7554/eLife.13388. http://elifesciences.org/content/5/e13388v1