Das einzige Führungsbuch, das Sie im digitalen Zeitalter noch benötigen

Braucht Digitalisierung überhaupt noch Führung oder führt sich nicht jede/r selbst in digitalen Zeiten?

Buchcover - Das einzige Führungsbuch, das Sie in der digitalen Zeit noch benötigen.

Lassen wir für einen Moment den reißerischen Titel des Verlags mal außen vor – und wenden uns den zentralen Begriffen FÜHRUNG und DIGITALISIERUNG zu – zwei Themenfelder, die sich auszuschließen scheinen.

Braucht Digitalisierung überhaupt noch Führung oder führt sich nicht jede/r selbst in digitalen Zeiten?

Bei der konstruktiven Betrachtung dieser Pole fällt dem Autor,Kishor Sridhar, auf, dass es sehr wohl einen Zusammenhang gibt – außer dem antagonistischen.

Es geht ihm um „richtige Führung- nach innen sich selbst gegenüber und nach außen im Team.“

Daher gliedert er das Buch in 6 Kapiteln und beschreibt die veränderte Führung unter Bedingungen der Digitalisierung mit dem Schwerpunkt auf Sinn, Werte und Motivation der Mitarbeitenden (Kap. 1-3) Hier gefällt besonders sein Exkurs über das Storytelling auf 8 Seiten, mit dem er die Methode knapp und anschaulich umreißt.

Wachstum und Change begreift er als Lebensphilosophie, weil sie all unsere Bereiche durchziehen. (Kap.4) Und er entwirft ein Konzept, über Werte und Stärken zu führen.

Dazu führt er im Anhang Fragebögen und Tests an, die Antworten geben auf die Frage: „Welche Führungskraft sind Sie?“, die eine Auswahl an Stärkentests bieten und Fragen bezüglich einer Werteliste aufwerfen die 4 Zielebenen entsprechen.

In Kapitel 5 widmet er sich der Selbsterkenntnis als Führungsprinzip, indem er der Reflexion im Unternehmenskontext einen breiten Raum anbietet. Dazu muss alles auf den Prüfstand und keiner Heiligen Kuh wird aus dem Weg gegangen. Er fordert im Unternehmensalltag Zeitinseln zur Reflexion zu schaffen und den Rebellen im Unternehmen zu installieren. Dadurch entsteht eine kritische Distanz zum Business-Alltag und Routinen und eingefahrene Muster werden so leichter identifiziert und abgebaut.

Auch ermöglichen diese Interventionen, die Führungskraft, das Team und jeden einzelnen Mitarbeiter auf die Ebene der Metakommunikation zu bringen, von der aus weiterführende Erkenntnisse möglich sind.

Im letzten Kapitel 6 wendet er sich dem High-Performance-Leadership zu und zeigt vielfältige Wege auf, diese zu optimieren. Zum einen vertritt er den Ansatz, dass Führungskräfte sich im Team den firmeneigenen Datenströmen zuwenden, um diese zu analysieren und Entwicklungen abzulesen. Zum anderen zeigt er neue Anforderungen an eine komplexer gewordene Kommunikation auf, die sich ausrichtet auf die Spielarten der neuen Generation, Homeoffice-Arbeitsplätzen und dezentralen Teams.

Nur durch die Entwicklung der Mitarbeiter und eine Optimierung der Prozesse kann der Digitalisierung mit guter Führung begegnet werden und eine Erfolgsstory daraus werden.

Kishor Sridhar, Redline Verlag 2019

Hardcover, 272 Seiten Erschienen: Mai 2019 ISBN: 978-3-86881-748-5 19,99 € inkl. MwSt.

Neue Arbeitswelten

Forschende des Projekts „PRÄGEWELT“ untersuchen, wie sich Open-Space-Büros auf Wohlbefinden und Arbeit auswirken

Foto wurde in Rotterdam im Shell Hochhaus bei einer Kunstaktion aufgenommen.
Aufgenommen in Rotterdam im ehemaligen Shell Hochhaus.

Wenn derzeit Bürogebäude umgebaut oder neu errichtet werden, entstehen immer öfter sogenannte Open-Space-Arbeitswelten. Das sind durchgängige Büros mit verschiedenen Raumzonen oder Räumen, die für unterschiedliche Anforderungen wie konzentriertes Arbeiten, Besprechungen oder als Rückzugorte genutzt werden können. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler vom Verbundprojekt „PRÄGEWELT“, an dem neben der Albert-Ludwigs-Universität auch das Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. München (ISF München) und die beiden Unternehmen RBS München und AECOM München beteiligt sind, haben untersucht, wie sich dieses Bürokonzept auf Wohlbefinden und Arbeit der dort Arbeitenden auswirkt. „In unserer Online-Befragung zeigte sich, dass eine knappe Mehrheit mit der neuen Arbeitsumgebung zufrieden oder sogar sehr zufrieden ist. Die allermeisten Befragten sehen jedoch sowohl Vor- als auch Nachteile“, sagt Wirtschaftspsychologin Cathrin Becker von der Universität Freiburg. Ein Viertel der Befragten sei hingegen sehr unzufrieden. Für die Analyse haben Forschende aus den Fachgebieten Soziologie, Psychologie und Architektur zusammengearbeitet und in acht Betrieben, in denen es bereits Open-Space-Büros gibt, Fallstudien durchgeführt.

Ziel war es, auf dieser Basis Ansätze für eine gesundheitsförderliche Gestaltung von Open-Space-Büros zu entwickeln und herauszufinden, welche Faktoren die Zufriedenheit der Beschäftigten beeinflussen. Dazu führten die Wissenschaftler Expertengespräche und Intensivinterviews, Beobachtungen und erhoben anhand einer quantitativen Online-Befragung unterschiedliche Daten unter anderem zu den Arbeitsbedingungen, der Raumbewertung und -nutzung. Aus Sicht der Forschenden wird das betriebliche Büro wegen der zunehmenden Digitalisierung dennoch nicht an Bedeutung verlieren, sondern „als so genannter Hub, in den alle immer wieder zurückkehren, sozusagen als soziale Heimat weiterhin genutzt werden“, erläutert Becker. 62,5 Prozent der Befragten haben angegeben, dass für ihre Tätigkeit in den nächsten zehn Jahren weiterhin ein Büroarbeitsplatz bei ihrem Arbeitgeber notwendig sein wird. „Dieses betriebliche Büro wird dann eher ein Open-Space-Büro sein, trotz Nachteilen und Belastungen“, ergänzt Dr. Nick Kratzer vom ISF München. 

Denn trotz der geäußerten Zufriedenheit hat das Konzept Vor- und Nachteile, die in Form dreier Spannungsfelder von den Beschäftigten als belastend und herausfordernd erlebt werden: Zum einen soll das Open-Space-Büro Kooperation fördern, gleichzeitig aber auch konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Des Weiteren soll es Offenheit durch Transparenz und Sichtbarkeit bieten, muss aber auch Vertraulichkeit erlauben. Und letztlich soll es Flexibilität gewährleisten, muss aber auch Optionen für Individualität beinhalten. Um die Idee des Open-Space-Büros weithin erfolgreich auch in Hinblick auf Gesundheit und Arbeitsleistung etablieren zu können, braucht es aus Sicht der Forschenden die nötigen Ressourcen und Optionen: von der individuellen Fähigkeit, sich zu konzentrieren oder lieber abzuschotten, über Ressourcen wie Trennwände und Kopfhörer sowie unterschiedliche Raumoptionen. Dazu gehören Rückzugsräume und Telefonboxen ebenso wie die Möglichkeit, ins Home Office zu gehen. „Der Umgang mit dem Konzept ist nicht allein eine Frage des Verhaltens oder von Regeln, sondern es müssen bestimmte Lernprozesse zielgerichtet von organisatorischer Seite unterstützt werden“, fügt die Wirtschaftspsychologin von der Universität Freiburg hinzu.

Die Abkürzung PRÄGEWELT steht für „Präventionsorientierte Gestaltung neuer Open-Space-Arbeitswelten“ und ist ein vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Programm „Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“ gefördertes und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreutes Projekt. Alle Ergebnisse sind auf www.praegewelt.de zu finden.

Einen Menschen opfern, um fünf zu retten?

Studie stellte 70.000 Probanden in 42 Ländern vor moralische Dilemmata und fand sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede

Grafik zeigt 3 Szenarien. Für eine von diesen dreien mussten sich die Studienteilnehmer entscheiden.
Moralisches Dilemma: Die Befragten sollten Entscheidungen fällen für drei Szenarien, in denen eine Straßenbahn ungebremst auf fünf Menschen im Gleis zurast: Würden Sie eine Weiche umstellen, wodurch ein Mensch statt der fünf getötet wird (links)? Würden Sie eine Weiche umstellen, wodurch der Tod eines Menschen die Straßenbahn bremsen könnte und die fünf anderen gerettet würden (Mitte)? Würden Sie einen Menschen vor eine Straßenbahn schubsen, um sie zu bremsen und wiederum fünf andere zu retten?
© Awad et al.

Die Bereitschaft, einen Menschen zu opfern, um mehrere zu retten, unterscheidet sich von Land zu Land. Das zeigt eine wissenschaftliche Studie, an der 70.000 Personen in 42 Ländern teilgenommen haben. Ein Forschungsteam rund um Iyad Rahwan, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, untersuchte dabei weltweite Gemeinsamkeiten und Unterschiede in moralischen Entscheidungen.

Ist es in Ordnung, einen Menschen zu opfern, um mehrere Menschen zu retten? Diese Frage wird seit Jahrzehnten in Philosophie, Ethik und Rechtswissenschaften anhand eines bekannten moralischen Gedankenexperiments diskutiert: des Trolley-Problems. Eine Straßenbahn – auf Englisch „Trolley“ – fährt ungebremst auf fünf im Gleis arbeitende Menschen zu. Der Weichensteller könnte die Straßenbahn auf ein Nebengleis umleiten, auf dem nur ein Mensch arbeitet. Soll er den einen Menschen opfern, um fünf Menschen zu retten?

„Im Zuge der Debatte um autonome Fahrzeuge hat das Trolley-Problem ein Revival erfahren“, sagt Iyad Rahwan, Direktor des Forschungsbereichs Mensch und Maschine am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und erläutert: „Wie sollen selbstfahrende Fahrzeuge sich verhalten, wenn ein Unfall nicht zu verhindern ist? Soll das Fahrzeug einer Menschengruppe ausweichen und dabei den Insassen des Autos opfern? Universelle Grundätze, an die sich Ingenieurinnen und Programmierer von autonomen Fahrzeugen halten könnten, gibt es nicht.“

Die groß angelegte Moral-Machine-Umfrage, die Iyad Rahwan 2017 mit seinem Team am Massachusetts Institute of Technology durchgeführt hat, zeigte darüber hinaus, dass Menschen je nach Kulturkreis autonome Fahrzeuge in solchen Situation unterschiedlich programmieren würden.

Während sich frühere Studien auf Unfälle von autonomen Fahrzeugen konzentrierten, hat sich Iyad Rahwan mit seinem Team nun mit den klassischen Versionen des Trolley-Problems beschäftigt. Das ist wichtig, da das Trolley-Problem in der Philosophie und Psychologie viel besser verstanden wird. Dazu hat das Forschungsteam die Entscheidungen zu drei Varianten des Trolley-Problems von 70.000 Testpersonen aus 42 Ländern analysiert.

Unterschied zwischen In-Kauf-nehmen und Instrumentalisieren

Im ersten Szenario, dem klassischen Trolley-Problem, konnten die Teilnehmenden die Weiche umstellen und den Waggon auf ein Nebengleis lenken. Ein dort arbeitender Mensch stirbt, fünf Menschen auf dem Hauptgleis sind gerettet.

Im zweiten Szenario macht das Nebengleis eine Schleife zum Hauptgleis zurück, auf dem fünf Menschen arbeiten. Das Umstellen der Weiche führt zum Tod des auf dem Nebengleis arbeitenden Menschen. Sein Körper verhindert jedoch, dass der Waggon auf das Hauptgleis zurückrollt. Im Unterschied zum ersten Szenario wird der Tod des einzelnen Menschen nicht nur in Kauf genommen, sondern ist notwendig, um die anderen fünf zu retten.

Im dritten Szenario kann ein großer Mann von einer Fußgängerbrücke auf die Schienen gestoßen werden, wobei sein Körper den Waggon aufhält und fünf andere Menschen rettet. Auch hier wird der Tod des einzelnen Menschen nicht nur in Kauf genommen, sondern ist notwendig, um das Leben der anderen zu retten.

Vergleicht man die drei Situationen, würden in allen Ländern ein größerer Teil der Befragten einen Menschen im ersten Szenario opfern als im zweiten und am wenigsten im dritten. Die Bereitschaft den Tod eines Menschen in Kauf zu nehmen, um andere zu retten, ist weltweit größer, als den Tod eines Menschen zu instrumentalisieren, wie es im zweiten und dritten Szenario der Fall ist.

Abweichungen zwischen westlichen und asiatischen Ländern

Unterschiede zwischen den Ländern gab es jedoch in der generellen Bereitschaft, Menschen zu opfern. Im ersten Szenario würden es beispielsweise 82 Prozent der Deutschen billigen, den einzelnen Menschen zu opfern, in den meisten westlichen Ländern sind die Werte ähnlich. Lediglich in einigen ostasiatischen Ländern ist das Ausmaß der Bereitschaft, einen Menschen für das Leben mehrerer zu opfern, auffallend geringer. In China beispielsweise billigen nur 58 Prozent, die Weiche im ersten Szenario umzustellen.

Im dritten Szenario weichen die Antworten zwischen den Ländern stärker voneinander ab. So stimmen 49 Prozent der Befragten in Deutschland zu, den großen Mann von der Fußgängerbrücke zu stoßen, in Vietnam sind es hingegen 66 Prozent, in China nur 32 Prozent.

Im Vergleich mit anderen bereits erforschten Eigenarten in den Ländern fand das Team einen auffälligen Zusammenhang: In Ländern, in denen es schwierig ist, außerhalb von traditionellen sozialen Gebilden, wie Familie oder Beruf, neue Beziehungen zu knüpfen, ist auch die Bereitschaft einen Menschen zu opfern geringer. Die Wissenschaftler vermuten, dass Menschen davor zurückschrecken, kontroverse und unpopuläre Entscheidungen zu treffen, wenn sie Angst haben, ihre aktuellen Beziehungen zu verlieren.

„Die Menschen befürchten möglicherweise, dass sie als ‚Monster‘ wahrgenommen werden könnten, wenn sie bereit sind, das Leben eines Menschen für das Allgemeinwohl zu opfern.“ sagt Iyad Rahwan. Es sei noch zu früh, um einen klaren, kausalen Zusammenhang zwischen den kulturspezifischen, moralischen Entscheidungen der Menschen und der Leichtigkeit, mit der sie neue Beziehungen eingehen können, herzustellen. „Es gibt jedoch vermehrt Anzeichen dafür, dass die Art und Weise, wie das persönliche Ansehen in einer bestimmten Kultur gepflegt wird, die moralischen Intuitionen der Menschen aus dieser Kultur beeinflussen kann.“

99,5 Jahre bis zur Geschlechtergerechtigkeit

Von Gleichberechtigung weit entfernt

Wenn die Gleichstellung der Geschlechter im aktuellen Tempo voranschreitet, werden Frauen und Männer erst in 257 Jahren die gleiche wirtschaftlichen Chancen haben. Das geht aus dem aktuellen Gender Gap Report des Weltwirtschaftsforums hervor. Der Wert hat sich seit 2017 deutlich verschlechter, als es 2017 Jahre waren. Wie die Grafik von Statista zeigt, würde die politische Gleichstellung 94,5 Jahre dauern. Im Vergleich dazu sieht es im Bereich Bildung besser aus: Hier dauert es bis zur gleichberechtigten Teilhabe „nur“ 12 Jahre.

Das Foto zeigt 3 Männer und eine Frau im Büro
©Pexels

Der WEF-Bericht erscheint seit 2006 und bewertet jährlich die Geschlechtergleichstellung. Deutschland schaffte es im aktuellen Bericht das erste Mal seit 2007 wieder in die Top Ten – auf Rang 10. Das liegt vor allem an der höheren politischen Teilhabe von Frauen, 40 Prozent der MinisterInnen sind Frauen. Trotzdem schaffte es Deutschland im Jahr 2006 auf Rang fünf. Angeführt wird das Ranking erneut von Island, wo fast 88 Prozent der Gleichstellungslücken zwischen den Geschlechtern geschlossen sind.

Insgesamt ist der minimale positive Fortschritt der vergangenen Jahre zum Erliegen gekommen. Rechnete das Weltwirtschaftsforum 2016 noch mit 83 Jahren bis zur weltweiten Geschlechtergleichstellung, waren es 2017 wieder 100 Jahre und 2020 99,5 Jahre.

Infografik: 99,5 Jahre bis zur Geschlechtergerechtigkeit | Statista Mehr Infografiken finden Sie bei Statista

EU-Projekt stärkt Kooperation am Oberrhein

Ziel ist der grenzüberschreitende Wissens- und Technologietransfer

Studierende arbeiten an einem Whiteboard und sammeln Ideen. Rechts vom Whiteboard: Lilith Schieweg Im Rahmen der Umbennenung des Studiengangs "Informationswirtschaft" in "Wirtschaftsinformatik" wurden einige Studierende in Campus-Szene fotografiert. © copyright by  Karlsruher Institut für Technologie Allgemeine Services - Crossmedia
Studierende arbeiten an einem Whiteboard und sammeln Ideen. Rechts vom Whiteboard: Lilith Schieweg Im Rahmen der Umbennenung des Studiengangs „Informationswirtschaft“ in „Wirtschaftsinformatik“ wurden einige Studierende in Campus-Szene fotografiert. © copyright by Karlsruher Institut für Technologie Allgemeine Services – Crossmedia

Hochschulen, Wirtschaftsverbände und Unternehmen in der trinationalen Metropolregion Oberrhein wollen beim Wissens- und Technologietransfer künftig noch intensiver zusammenarbeiten. Das von der Europäischen Union (EU) geförderte Projekt Knowledge Transfer Upper Rhine (KTUR) soll dafür die Grundlagen schaffen. Angesiedelt ist es am Karlsruher Institut für Technologie (KIT).

Die trinationale Metropolregion Oberrhein verbindet Märkte in Deutschland, Frankreich und der Schweiz. Hier sind zahlreiche Wissenschaftseinrichtungen, Cluster und Unternehmen heimisch und machen die Region schon heute zum Vorreiter europäischer Kooperation. Weitere starke Impulse für das Wachstum und die Beschäftigung in der Region könnten von einer Intensivierung der Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung, bei Lizenzierungen oder grenzüberschreitenden Gründungen ausgehen. Mit diesem Ziel soll der grenzüberschreitende Wissens- und Technologietransfer nun mit dem neuen EU-Projekt Knowledge Transfer Upper Rhine (KTUR) verstärkt werden. Die EU fördert KTUR in den nächsten drei Jahren mit 1,6 Millionen Euro – Koordinator des Projekts mit insgesamt 12 Partnern aus Universitäten und Hochschulen ist das KIT. Die zwei teilnehmenden Hochschulen aus der Nordwestschweiz werden auf Schweizer Seite mit Bundes- und Kantonsmitteln aus den Kantonen Aargau, Basel-Landschaft und Jura mit ungefähr 300 000 Euro gefördert. Das Gesamtbudget des Projekts beträgt 3,9 Millionen Euro.

„Der Transfer in Wirtschaft und Gesellschaft ist eine der Kernaufgaben des KIT“, so Professor Thomas Hirth, Vizepräsident für Innovation und Internationales des KIT. „Es ist uns ein Anliegen, sowohl unsere langjährigen Erfahrungen weiterzugeben als auch von den Partnern zu lernen – mit dem Ziel, den grenzüberschreitenden Transfer noch weiter zu verbessern. Wir freuen uns auf drei Jahre intensive Kooperation“.

Initiiert wurde KTUR innerhalb des Verbunds Eucor – The European Campus, in dem die Universität Basel, die Universität Freiburg, die Université de Haute-Alsace, das KIT und die Université de Strasbourg gemeinsam einen trinationalen Hochschulraum mit aktuell 115 000 Studierenden und 15 000 Forscherinnen und Forschern bilden. Eucor ist zudem assoziierter Partner in KTUR.

Eine gemeinsame Identität beim Wissens- und Technologietransfer

Mit dem Aufbau eines auf Langfristigkeit ausgelegten Netzwerks am Oberrhein wollen Hochschulen und Wirtschaftsverbände grenzüberschreitend voneinander lernen, eine gemeinsame Identität im Bereich des Wissens- und Technologietransfers am Oberrhein schaffen und damit bestehende Barrieren reduzieren, um die grenzüberschreitende Kontaktaufnahme und die Projektanbahnung zwischen Hochschulen und Unternehmen deutlich zu vereinfachen und zu verstärken. „Zudem birgt ein gemeinsames Denken und Handeln vielfältige Chancen für den internationalen Auftritt der Region und damit weitere Kooperationsmöglichkeiten weltweit“, erläutert Dagmar Vössing vom KIT, in deren Verantwortungsbereich das Projekt liegt.

Um diese Ziele zu erreichen, werden Lösungsansätze für ausgewählte Handlungsfelder konzipiert, die im Projekt als Pilotmaßnahmen unter der aktiven Beteiligung von mindestens 100 Unternehmen umgesetzt und erprobt werden. Dazu werden mehrere Aspekte untersucht, unter anderem die Strukturierung der Zusammenarbeit der Universitäten und Hochschulen am Oberrhein sowie die Formulierung und Erprobung eines gemeinsamen Angebots zum Wissens- und Technologietransfer, beispielsweise in den Bereichen Weiterbildung, Start-ups, grenzüberschreitende Innovationsveranstaltungen, Single Entry-Point für die Industrie und eine modular anpassbare Research-to-Business Informations- sowie Austauschplattform. Die wirksamsten Maßnahmen sollen nach Abschluss des Projektes verstetigt werden.

Als „Die Forschungsuniversität in der Helmholtz-Gemeinschaft“ schafft und vermittelt das KIT Wissen für Gesellschaft und Umwelt. Ziel ist es, zu den globalen Herausforderungen maßgebliche Beiträge in den Feldern Energie, Mobilität und Information zu leisten. Dazu arbeiten rund 9 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einer breiten disziplinären Basis in Natur-, Ingenieur-, Wirtschafts- sowie Geistes- und Sozialwissenschaften zusammen. Seine 25 100 Studierenden bereitet das KIT durch ein forschungsorientiertes universitäres Studium auf verantwortungsvolle Aufgaben in Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft vor. Die Innovationstätigkeit am KIT schlägt die Brücke zwischen Erkenntnis und Anwendung zum gesellschaftlichen Nutzen, wirtschaftlichen Wohlstand und Erhalt unserer natürlichen Lebensgrundlagen.

2. Quartal 2019: 1,0 % mehr Erwerbstätige als im Vorjahresquartal

Im 2. Quartal 2019 setzte sich nach vorläufigen Berechnungen des Statistischen Bundesamtes (Destatis) der Anstieg der Erwerbstätigkeit fort. Mit 45,2 Millionen Erwerbstätigen, die ihren Arbeitsort in Deutschland hatten, wurde das Vorjahresniveau weiterhin überschritten. Im Vergleich zum 2. Quartal 2018 wuchs die Zahl der Erwerbstätigen um 435 000 Personen oder 1,0 %. Die Wachstumsrate gegenüber dem Vorjahreszeitraum war damit im 2. Quartal etwas niedriger als im 1. Quartal 2019 (+1,1 %) und im 4. Quartal 2018 (+1,3%).

Statistik zeigt Erwerbstätigkeit nach Wirtschaftsbereichen

Frühjahrsbelebung auf dem Arbeitsmarkt schwächer als im Fünfjahresdurchschnitt

Gegenüber dem 1. Quartal 2019 erhöhte sich die Zahl der Erwerbstätigen um 324 000 Personen (+0,7 %). Der Anstieg der Erwerbstätigkeit im 2. Quartal eines Jahres ist durch die allgemeine Belebung von Außenberufen im Frühjahr saisonal üblich. Die Frühjahrsbelebung fiel im Jahr 2019 verhaltener aus als im Durchschnitt der letzten fünf Jahre (+423 000 Personen). Saisonbereinigt, das heißt nach rechnerischer Ausschaltung der üblichen jahreszeitlich bedingten Schwankungen, nahm die Erwerbstätigkeit im 2. Quartal 2019 gegenüber dem Vorquartal um 50 000 Personen (+0,1 %) zu.

Selbstständige Tätigkeit weiterhin rückläufig

Immer mehr Menschen nehmen in Deutschland eine abhängige Tätigkeit auf. Die Zahl der Arbeitnehmer erhöhte sich im 2. Quartal 2019 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 497 000 (+1,2 %) auf etwas über 41 Millionen Personen. Dagegen setzte sich der Rückgang von selbstständiger Tätigkeit weiter fort. Im 2. Quartal 2019 sank die Zahl der Selbstständigen einschließlich der mithelfenden Familienangehörigen im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 62 000 Personen (-1,5 %) auf 4,17 Millionen.

Dienstleistungsbereiche mit stärkstem Zuwachs

Zum Anstieg der Gesamterwerbstätigenzahl gegenüber dem Vorjahreszeitraum trugen auch im 2. Quartal 2019 überwiegend die Dienstleistungsbereiche bei. Die größten absoluten Beschäftigungsgewinne innerhalb der Dienstleistungsbereiche hatten die Öffentlichen Dienstleister, Erziehung, Gesundheit mit +203 000 Personen (+1,8 %), gefolgt von dem Bereich Handel, Verkehr und Gastgewerbe mit +75 000 Personen (+0,7 %) sowie dem Bereich Information und Kommunikation mit +41 000 Personen (+3,1 %). Dagegen setzte sich der Abwärtstrend bei den Finanz- und Versicherungsdienstleistern fort (-12 000 Personen; -1,1 %). Im Bereich Unternehmensdienstleister, zu dem auch die Vermittlung und Überlassung von Arbeitskräften gehört, sank erstmals seit 2009 die Zahl der Erwerbstätigen um 16 000 Personen (-0,3%). Im Produzierenden Gewerbe (ohne Baugewerbe) stieg die Zahl der Erwerbstätigen im 2. Quartal 2019 gegenüber dem Vorjahr um 84 000 Personen (+1,0 %), im Baugewerbe um 40 000 Personen (+1,6 %). In der Land- und Forstwirtschaft, Fischerei sank die Erwerbstätigenzahl hingegen um 14 000 Personen (-2,1 %).

Arbeitsvolumen trotz mehr Erwerbstätigen unverändert

Die Zahl der durchschnittlich geleisteten Arbeitsstunden je Erwerbstätigen sank nach ersten vorläufigen Berechnungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit im 2. Quartal 2019 im Vergleich zum 2. Quartal 2018 um 1,0 % auf 328,3 Stunden. Das gesamtwirtschaftliche Arbeitsvolumen – also das Produkt aus Erwerbstätigenzahl und geleisteten Stunden je Erwerbstätigen – betrug im 2. Quartal 2019 wie im gleichen Zeitraum vor einem Jahr 14,8 Milliarden Stunden.

Neuberechnung der Zeitreihen zur Erwerbstätigkeit im Rahmen der Generalrevision 2019 der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnungen

Mit der heutigen Veröffentlichung der Ergebnisse für das 2. Quartal 2019 legt das Statistische Bundesamt im Rahmen der Generalrevision 2019 der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnungen (VGR) neuberechnete Zeitreihen ab 1991 zur Erwerbstätigkeit in Deutschland sowie der Arbeitszeit- und Arbeitsvolumenrechnung des IAB vor.

Im Ergebnis führte die Generalrevision 2019 der VGR bei der Erwerbstätigenzeitreihe zu einer leichten Niveauanhebung. Über den gesamten Revisionszeitraum ab 1991 wurde die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland durchschnittlich um rund 31 000 Personen (+0,1 %) nach oben revidiert. Die bisher geltenden Aussagen über den konjunkturellen Verlauf der Erwerbstätigkeit in Deutschland wurden dabei bestätigt. Für die Veränderungsraten der Quartalsergebnisse gegenüber dem Vorjahr errechnet sich eine mittlere absolute Revision von 0,1 Prozentpunkten.

Professionelles Coaching lindert Burnout-Symptome bei Ärzten

ROCHESTER, Minnesota (USA) — Ärzte in den USA leiden doppelt so häufig an Burnout-Symptomen wie andere Arbeitnehmer, was die Qualität der Versorgung beeinträchtigen und Patienten gefährden kann.

In einer in JAMA Internal Medicine veröffentlichten Studie stellen Forscher von Mayo Clinic einen neuen Ansatz zur Bekämpfung von Burnout vor: externes professionelles Coaching.

Die Weltgesundheitsorganisation definiert Burnout als „Gefühl der Energielosigkeit und Erschöpfung; erhöhte geistige Distanziertheit zur eigenen Arbeit, negative Gefühle oder Zynismus im Zusammenhang mit der eigenen Arbeit sowie verminderte berufliche Leistungsfähigkeit“, was sowohl für Ärzte als auch für die von ihnen behandelten Patienten ein Problem darstellt. Diese von Dr. med. Liselotte Dyrbye und Dr. med. Dr. phil. Colin West durchgeführte Studie untersucht den Einsatz von externem professionellem Coaching zur Reduzierung von Burnout. Schwerpunkte des Coachings sind die Festlegung beruflicher Ziele, Arbeitsentscheidungen, berufliche Beziehungen und die Herbeiführung von Veränderungen am Arbeitsplatz. Zwar wurde das Coaching in anderen Bereichen bereits von Forschern untersucht, doch dies ist die erste Studie, die sich speziell der Wirkung bei Ärzten widmet, die an Burnout leiden.

„Ärzte bei ihren Berufsentscheidungen und bei der Bewältigung von arbeitsbedingtem Stress zu unterstützen, ist sehr wichtig“, sagt Dr. Dyrbye. „Zwar erfahren viele dieser Ärzte auf informeller Ebene gute Unterstützung, aber professionelle Coaches können eine Vielzahl von Themen und Bedürfnissen ansprechen und eine sichere Umgebung bieten, in der Ärzte ihre Schwächen und Unsicherheiten zugeben können. Wir sind der Meinung, dass dadurch die Fähigkeit von Ärzten verbessern wird, ihre Karriere zu managen und die schädlichen Aspekte ihres Arbeitsumfelds zu ändern, so dass sie letztendlich gute Arbeit leisten können, ohne sich überfordert zu fühlen.“

Die Teilnehmer – 88 praktizierende Ärzte – füllten zu Beginn der Studie mehrere Fragebögen zur Selbsteinschätzung aus, in denen es um die Themen Burnout, Lebensqualität, Belastbarkeit und Arbeitszufriedenheit ging. Anschließend absolvierten sie 6 Sitzungen mit einem nichtärztlichen professionellen Coach, der mit den Ärzten Problemstellungen ihrer Wahl erörterte. Nach diesen sechs Sitzungen füllten die Ärzte die gleichen Fragebögen erneut aus, um ihre Fortschritte aufzuzeichnen.

Die Ergebnisse waren vielversprechend. Die Ärzte berichteten nach dem Coaching von weniger Burnout und einer höheren Lebensqualität als zuvor. Darüber hinaus führten die Forscher diese Tests auch mit Ärzten durch, die nicht gecoacht wurden. Über den gleichen Zeitraum berichteten diese Ärzte von einer stärkeren emotionalen Erschöpfung und einer geringeren Lebensqualität, was zeigte, dass sich die Symptome verschlimmern können, wenn nichts unternommen wird.

Die Wirksamkeit von professionellem Coaching in Kombination mit anderen Programmen muss noch weiter erforscht werden. Die Ergebnisse legen jedoch nahe, dass Coaching in eine wachsende Liste evidenzbasierter Instrumente aufgenommen werden kann, die Ärzte und indirekt auch deren Patienten unterstützen. Professionelles Coaching ist zwar nützlich, sollte jedoch parallel zu organisatorischen Anstrengungen zur Verbesserung des beruflichen Umfelds und zur Beseitigung der Ursachen von Burnout bei Ärzten angeboten werden.

Weitere Koautoren der Studie sind Dr. Priscilla Gill und Daniel Satele, Mayo Clinic sowie Dr. med. Tait Shanafelt, Stanford University. Die Studie wurde von der Physicians Foundation und Mayo Clinic finanziert.

Über Mayo Clinic
Mayo Clinic ist eine gemeinnützige Organisation, die sich der klinischen Praxis, der Ausbildung und der Forschung widmet und kranken Menschen eine kompetente und umfassende medizinische Versorgung bietet. 
Hier erfahren Sie mehr über Mayo Clinic (auf Englisch). Hier finden Sie das Mayo Clinic Nachrichtennetz (auf Englisch). 

Verkehrshinweis zum 1. SC Heimspiel am 17. August

Einschränkungen für Stadtbahn, Autos und Fahrräder

Der Weg zum Stadion ist derzeit beschwerlicher. Zum einen fährt die Stadtbahnlinie 1 nur bis zur Haltestelle Musikhochschule, zum anderen ist der Auto- und Radverkehr wegen der Baustelle am Schwabentorwehr eingeschränkt.
Stadtbahn

Da die VAG noch bis zum 25. August die Wendeschleife an der Endhaltestelle Laßbergstraße erneuert, müssen die Fußballfans die Straßenbahn bereits an der Musikhochschule gegenüber der alten Stadthalle verlassen. Die letzten 1,3 Kilometer zum Stadion können Besucherinnen und Besucher ab dort dann zu Fuß zurücklegen. Alternativ bietet sich die Anreise mit der Höllentalbahn an, die am Spieltag regulär und ohne Einschränkungen fährt.
Autos

Die Kartäuserstraße ist wegen der Baustelle am Schwabentorwehr zwischen dem Kreisel an der Fabrikstraße und Granatgässle als Einbahnstraße eingerichtet. Der motorisierte Anliegerverkehr darf den Straßenabschnitt nur in West-Ost- Richtung, also stadtauswärts befahren. Um zurück in Richtung Stadtmitte und zur Autobahn zu gelangen, müssen Autofahrer die Fabrikstraße und anschließend die Schwarzwaldstraße (B 31) nehmen.

Fahrräder

Radfahrerinnen und Radfahrer sollten die Sperrung des
Dreisamuferradweges FR 1 zwischen Mariensteg und Fabrikstraße wegen der Baustelle am Schwabentorwehr einkalkulieren. Sie dürfen die Kathäuserstraße jedoch ohne Einschränkungen in beiden Richtungen befahren.
Das Garten- und Tiefbauamt (GuT) hat die Einbahnregelung insbesondere zum Schutz der Radfahrenden eingerichtet. Nach einem SC Spiel ist das Radverkehrsaufkommen Richtung Stadtmitte besonders hoch. Deshalb wird die Regelung auch an SC-Spieltagen aufrechterhalten.
Das GuT bittet um Verständnis und Beachtung der Verkehrsänderungen.
Die Einschränkungen (bis auf die Stadtbahn) werden wahrscheinlich noch drei weitere SC Heimspiele betreffen. Wenn die Bauarbeiten am Schwabentorwehr fertiggestellt sind – voraussichtlich Ende Oktober – werden Einbahnregelung und Fahrradstraße wieder aufgehoben.

Personaldaten: DSGVO diktiert die Regeln

Personaldaten in den Datenraum? Das müssen Vorstände beim Datenschutz beachten

09.07.2019 – München: In deutschen Unternehmen gibt es einen Bereich, in dem Datenverarbeitung immer gleichbedeutend mit der Verarbeitung personenbezogener Daten ist: Human Resources. Denn Personaldaten haben definitionsgemäß stets einen Personenbezug und weisen damit in den meisten Fällen einen erhöhten Schutzbedarf auf. 

DSGVO diktiert die Regeln

Selbstverständlich sind personenbezogene Daten nicht erst seit Inkrafttreten der Datenschutz-Grundverordnung angemessen zu schützen. Bereits das Bundesdatenschutz-gesetz (alt) formulierte konkrete Regeln für den Umgang mit personenbezogenen Daten, die auch unter der DSGVO weiter Bestand haben:

  • Rechtsgrundlage  zur Datenverarbeitung ist erforderlich
  • Daten dürfen nicht unbegrenzt gespeichert werden
  • Verarbeitung der Daten darf nur für den beabsichtigten Zweck erfolgen
  • Datenschutzverletzungen sind meldepflichtig
  • Daten sind angemessen zu schützen

Doch darüber hinaus fordert die DSGVO bei Zuwiderhandlungen empfindliche Strafen – vorgesehen sind Geldbußen von bis zu 20 Millionen Euro oder vier Prozent des weltweit erzielten Jahresumsatzes[1]. Besonders heikel: Pflichtverletzungen im Datenschutzbereich können Geschäftsführer und Vorstände persönlich ersatzpflichtig machen; diese haften dann gegebenenfalls auch mit ihrem Privatvermögen[2]. In Extremfällen können sogar Gefängnisstrafen verhängt werden[3]. Viele Unternehmen setzen daher auf vermeintlich sichere Storage-Angebote wie beispielsweise digitale Datenräume. 

Risiko: Privilegierter Zugriff

Doch selbst, wenn die üblichen „technischen und organisatorischen Maßnahmen“ zum Schutz der Daten getroffen werden, bleibt ein nicht zu unterschätzendes Restrisiko. Dieses Risiko besteht selbst dann, wenn die personenbezogenen Daten in einem virtuellen Datenraum oder einer Business Cloud abgelegt sind. Denn gerade organisatorische Maßnahmen wie etwa sorgfältig durchdachte Rechte- und Rollenkonzepte lassen sich mit verhältnismäßig überschaubarem Aufwand umgehen. Darüber hinaus können sich Administratoren in der Regel privilegierten Zugriff zu den Servern verschaffen und vertrauliche Daten einsehen, manipulieren oder entwenden. Das aber bringt die Verantwortlichen in Bedrängnis, denn diese haben die Integrität der Daten sicherzustellen. 

Abhilfe durch Technik?

Um personenbezogene Daten wie Personaldaten vor Einsicht, Manipulation oder Verlust zu schützen, braucht es eine technische Lösung, die jeglichen – auch privilegierten – Zugriff zuverlässig unterbindet. Herkömmliche Public-Cloud-Angebote können diese Anforderung in der Regel nicht erfüllen. Sogar viele Business Clouds tun sich schwer, unerwünschte Datenzugriffe wirkungsvoll zu unterbinden – die meisten klassischen Server-Infrastrukturen sehen privilegierte Admin-Zugänge vor, beispielsweise zu Wartungs- oder Monitoring-Zwecken. 

Einen besseren Ansatz verfolgen betreibersichere Infrastrukturen[4]: Hier wurden die organisatorischen Schutzmaßnahmen ausnahmslos durch technische Maßnahmen ersetzt, die sich auch mit hohem Aufwand nicht umgehen lassen. Die Server sind hermetisch abgeriegelt, ein privilegierter Admin-Zugriff ist nicht vorgesehen – eine Kenntnisnahme vertraulicher Daten ist ebenso ausgeschlossen wie Diebstahl und Manipulation. Das gilt nicht nur für Administratoren, sondern für alle externen und internen Angreifer. 

Unternehmen, die zur Speicherung und Verarbeitung vertraulicher und personenbezogener Daten auf betreibersichere Cloud- und DatenraumAngebote setzen, sind damit rechtlich auf der sicheren Seite. Stehen die Server noch dazu in einem EU-Land mit besonders hohem Datenschutzniveau wie etwa Deutschland, schafft dies zusätzlich Vertrauen. Die passenden Zertifikate erleichtern den Verantwortlichen überdies die Erfüllung ihrer Rechenschaftspflichten[5]

Betreibersichere Infrastrukturen sind eine noch recht junge Alternative zu herkömmlichen Cloud-Infrastrukturen und werden wegen ihres hohen Datenschutzniveaus seit einigen Jahren zunehmend im geschäftlichen Umfeld eingesetzt. Dazu zählen unter anderem die versiegelte Cloud der Deutschen Telekom und die Sealed Platform der TÜV SÜD-Tochter Uniscon GmbH.


[1]https://dsgvo-gesetz.de/art-83-dsgvo/[2]https://www.rosepartner.de/geschaeftsfuehrerhaftung-datenschutzrecht.html[3]https://diligent.com/wp-content/uploads/2017/11/WP0032_US_The-GDPR-Checklist-for-Directors.pdf[4]https://de.wikipedia.org/wiki/Sealed_Cloud

Wie steht es um das Wohlbefinden von Führungskräften?

Forschungsteam aus Kiel, Frankfurt und Koblenz-Landau veröffentlicht Metastudie

Organisieren, koordinieren, Verantwortung tragen – Führungskräfte müssen viel leisten und ein verlässlicher Faktor für Unternehmen und Mitarbeitende sein. Da spielt ihre Gesundheit eine entscheidende Rolle. Erkenntnisse über das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gibt es in der Wissenschaft bereits. Weniger bekannt ist, wie es um das Wohlbefinden von Führungskräften steht und wie sich das auf ihren Führungsstil auswirkt. Ein Forschungsteam von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel (CAU), der Goethe-Universität Frankfurt am Main und der Universität Koblenz-Landau veröffentlichte kürzlich eine Metastudie über dieses Zusammenspiel in dem international renommierten Fachjournal Work & Stress.

Wohlbefinden und Führungsstil hängen zusammen

„Für den Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten von Führungskräften und ihrem eigenen Wohlbefinden nahmen wir an, dass die Art, wie sie ein Team anleiten dann positiv ausfällt, wenn sie zufrieden sind und es ihnen gut geht. Das erleichtert dann wiederum, positives Führungsverhalten zu zeigen“, sagt Ko-Autorin Professorin Claudia Buengeler vom Kieler Institut für Betriebswirtschaftslehre. Die Metastudie bestätigt die Annahmen des Forschungsteams, dass ein hohes Wohlbefinden mit konstruktivem Führungsverhalten in Zusammenhang steht. Ferner fand das Team heraus, dass gestresste, emotional erschöpfte und von Burnout bedrohte Vorgesetzte zu einem eher negativen Führungsstil neigen beziehungsweise, dass negatives Führen mit einem geringeren Wohlbefinden in Zusammenhang steht.

Originalpublikation:

Antonia J. Kaluza, Diana Boer, Claudia Buengeler & Rolf van Dick (2019): Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination, Work & Stress, DOI: 10.1080/02678373.2019.1617369

Theoretische und empirische Erkenntnisse miteinander verknüpfen

Das Forschungsteam besteht neben Claudia Buengeler aus Erstautorin Antonia Kaluza (Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main), Diana Boer (Institut für Psychologie an der Universität Koblenz-Landau) sowie Rolf van Dick (ebenfalls Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main). Für die Metastudie haben sie zunächst die wichtigsten Theorien über den Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden von Führungskräften und ihrem Führungsstil aus insgesamt 88 Forschungsarbeiten zusammengetragen und neu bewertet. Anschließend haben sie die Ergebnisse dieser Studien, in denen über 12.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer befragt wurden, statistisch zusammengefasst. Dieses Vorgehen erlaubt, den Forschungsstand eines Forschungsfeldes sowohl theoretisch als auch empirisch zu integrieren und somit einen hohen Erkenntnisgewinn zu generieren.

Ein Anlass für eine Metaanalyse sei laut Buengeler aus folgendem Grund gegeben: „In der Personalforschung kam das Thema Gesundheit, insbesondere in Bezug auf Führungskräfte, erstmals vor rund zehn bis 20 Jahren auf, nur wenige Studien sind älter. Nach dem Wohlergehen von Führungskräften zu fragen war – wenn überhaupt – oft nur ein Nebenschauplatz.“ Sie fügt hinzu: „Wir haben es also mit einem sehr jungen Forschungsfeld zu tun, in dem gerade in den letzten Jahren ein sprunghafter Anstieg von wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu verzeichnen ist. Unsere Metaanalyse fasst all diese Erkenntnisse zusammen und kann somit richtungsweisend für zukünftige Forschung auf diesem Gebiet sowie die Unternehmenspraxis sein.“

Drei konstruktive Führungsstile, ein positiver Effekt

Es gibt drei Arten von konstruktiven Führungsstilen: Um eine Führungsrolle erfolgreich auszuüben, kann der Teamleiter oder die Teamleiterin beziehungsorientiert, veränderungsorientiert oder aufgabenorientiert führen. Die beziehungsorientierte Herangehensweise zeichnet sich durch das Schaffen einer positiven Arbeitsbeziehung – durch ein Geben und Nehmen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden – aus. Dabei stehen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Fokus; sie fühlen sich unterstützt. Veränderungsorientiert (zum Beispiel durch transformationale Führung) geht vor, wer seine Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb heraus (also intrinsisch) motiviert, über sich selbst hinauszuwachsen und Veränderungen offen gegenüber zu stehen. Beim aufgabenorientierten Vorgehen (etwa durch transaktionale oder direktive Führung) macht die Führungskraft klare Vorgaben und überwacht die Zielerreichung.

„Wir konnten feststellen, dass alle drei konstruktiven Führungsstile einen positiven Zusammenhang mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte aufweisen“, sagt Buengeler. „Den stärksten Einfluss hat der veränderungsorientierte Ansatz, den zweitstärksten der beziehungsorientierte, gefolgt von der aufgabenorientierten Herangehensweise. Umgekehrt gehen wir davon aus, dass sich ein hohes Wohlbefinden positiv auf das von Führungskräften gezeigte Führungsverhalten auswirkt.“

Destruktive Führung begünstigt schlechtes Wohlbefinden

Unter destruktiver Führung leiden beispielsweise die Arbeitszufriedenheit, das Engagement sowie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden – Stress wird dadurch auch bei den Führungskräften verstärkt. Destruktive Führung beinhaltet neben einem aktiv destruktiven Stil (zum Beispiel despotisches oder autokratisches Verhalten, psychischer Missbrauch, Mobbing) auch passives Führungsverhalten.

Passives Verhalten äußert sich zum Beispiel in einer Laissez-faire-Führung. Das Problem hier: Die Führungskraft führt ihre Mitarbeitenden nicht, setzt keine Grenzen, nimmt ihnen keine Entscheidungen ab oder ist einfach nicht für sie da. Das Forschungsteam konnte zeigen, dass aktiv destruktive Führung zwar stärker negativ mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte in Zusammenhang steht als passive Führung. Dennoch wirkt auch passive Führung keineswegs neutral, sondern negativ auf ihr Wohlbefinden. Da das Verhalten von Führungskräften wiederum das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflusst, sind die Vermeidung von destruktivem Führungsverhalten sowie die Stärkung des Wohlbefindens von Führungskräften wichtige Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement in Unternehmen.

Bewusstsein schaffen und Maßnahmen entwickeln

Das Ziel der Studie ist zum einen, ein Bewusstsein in der Gesellschaft dafür zu schaffen, dass das Wohlbefinden von Führungskräften ebenso wichtig ist wie das der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie anleiten. Zum anderen geht es darum, negative Verhaltensmuster zu erkennen, diese zu durchbrechen und sie langfristig zu verändern. „Um strukturelle Maßnahmen zu schaffen, die den Führungskräften helfen, ihre Rolle effektiv auszuüben, muss zunächst klar sein, was bei schlechtem Wohlbefinden tatsächlich helfen kann“, meint Buengeler. „Neben gezielten Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte sind Unternehmen auch gefragt, mehr Freiräume zu schaffen und Zeit einzuräumen, damit Führungskräfte ihre Rolle reflektierter und aktiver wahrnehmen können.“

Die Metastudie bildet den Auftakt einer Reihe von Veröffentlichungen rund um das Thema Führung und Gesundheit. An dem Gesamtprojekt ist auch die Amsterdam Business School der Universität Amsterdam beteiligt.