Personaldaten: DSGVO diktiert die Regeln

Personaldaten in den Datenraum? Das müssen Vorstände beim Datenschutz beachten

09.07.2019 – München: In deutschen Unternehmen gibt es einen Bereich, in dem Datenverarbeitung immer gleichbedeutend mit der Verarbeitung personenbezogener Daten ist: Human Resources. Denn Personaldaten haben definitionsgemäß stets einen Personenbezug und weisen damit in den meisten Fällen einen erhöhten Schutzbedarf auf. 

DSGVO diktiert die Regeln

Selbstverständlich sind personenbezogene Daten nicht erst seit Inkrafttreten der Datenschutz-Grundverordnung angemessen zu schützen. Bereits das Bundesdatenschutz-gesetz (alt) formulierte konkrete Regeln für den Umgang mit personenbezogenen Daten, die auch unter der DSGVO weiter Bestand haben:

  • Rechtsgrundlage  zur Datenverarbeitung ist erforderlich
  • Daten dürfen nicht unbegrenzt gespeichert werden
  • Verarbeitung der Daten darf nur für den beabsichtigten Zweck erfolgen
  • Datenschutzverletzungen sind meldepflichtig
  • Daten sind angemessen zu schützen

Doch darüber hinaus fordert die DSGVO bei Zuwiderhandlungen empfindliche Strafen – vorgesehen sind Geldbußen von bis zu 20 Millionen Euro oder vier Prozent des weltweit erzielten Jahresumsatzes[1]. Besonders heikel: Pflichtverletzungen im Datenschutzbereich können Geschäftsführer und Vorstände persönlich ersatzpflichtig machen; diese haften dann gegebenenfalls auch mit ihrem Privatvermögen[2]. In Extremfällen können sogar Gefängnisstrafen verhängt werden[3]. Viele Unternehmen setzen daher auf vermeintlich sichere Storage-Angebote wie beispielsweise digitale Datenräume. 

Risiko: Privilegierter Zugriff

Doch selbst, wenn die üblichen „technischen und organisatorischen Maßnahmen“ zum Schutz der Daten getroffen werden, bleibt ein nicht zu unterschätzendes Restrisiko. Dieses Risiko besteht selbst dann, wenn die personenbezogenen Daten in einem virtuellen Datenraum oder einer Business Cloud abgelegt sind. Denn gerade organisatorische Maßnahmen wie etwa sorgfältig durchdachte Rechte- und Rollenkonzepte lassen sich mit verhältnismäßig überschaubarem Aufwand umgehen. Darüber hinaus können sich Administratoren in der Regel privilegierten Zugriff zu den Servern verschaffen und vertrauliche Daten einsehen, manipulieren oder entwenden. Das aber bringt die Verantwortlichen in Bedrängnis, denn diese haben die Integrität der Daten sicherzustellen. 

Abhilfe durch Technik?

Um personenbezogene Daten wie Personaldaten vor Einsicht, Manipulation oder Verlust zu schützen, braucht es eine technische Lösung, die jeglichen – auch privilegierten – Zugriff zuverlässig unterbindet. Herkömmliche Public-Cloud-Angebote können diese Anforderung in der Regel nicht erfüllen. Sogar viele Business Clouds tun sich schwer, unerwünschte Datenzugriffe wirkungsvoll zu unterbinden – die meisten klassischen Server-Infrastrukturen sehen privilegierte Admin-Zugänge vor, beispielsweise zu Wartungs- oder Monitoring-Zwecken. 

Einen besseren Ansatz verfolgen betreibersichere Infrastrukturen[4]: Hier wurden die organisatorischen Schutzmaßnahmen ausnahmslos durch technische Maßnahmen ersetzt, die sich auch mit hohem Aufwand nicht umgehen lassen. Die Server sind hermetisch abgeriegelt, ein privilegierter Admin-Zugriff ist nicht vorgesehen – eine Kenntnisnahme vertraulicher Daten ist ebenso ausgeschlossen wie Diebstahl und Manipulation. Das gilt nicht nur für Administratoren, sondern für alle externen und internen Angreifer. 

Unternehmen, die zur Speicherung und Verarbeitung vertraulicher und personenbezogener Daten auf betreibersichere Cloud- und DatenraumAngebote setzen, sind damit rechtlich auf der sicheren Seite. Stehen die Server noch dazu in einem EU-Land mit besonders hohem Datenschutzniveau wie etwa Deutschland, schafft dies zusätzlich Vertrauen. Die passenden Zertifikate erleichtern den Verantwortlichen überdies die Erfüllung ihrer Rechenschaftspflichten[5]

Betreibersichere Infrastrukturen sind eine noch recht junge Alternative zu herkömmlichen Cloud-Infrastrukturen und werden wegen ihres hohen Datenschutzniveaus seit einigen Jahren zunehmend im geschäftlichen Umfeld eingesetzt. Dazu zählen unter anderem die versiegelte Cloud der Deutschen Telekom und die Sealed Platform der TÜV SÜD-Tochter Uniscon GmbH.


[1]https://dsgvo-gesetz.de/art-83-dsgvo/[2]https://www.rosepartner.de/geschaeftsfuehrerhaftung-datenschutzrecht.html[3]https://diligent.com/wp-content/uploads/2017/11/WP0032_US_The-GDPR-Checklist-for-Directors.pdf[4]https://de.wikipedia.org/wiki/Sealed_Cloud

Wie steht es um das Wohlbefinden von Führungskräften?

Forschungsteam aus Kiel, Frankfurt und Koblenz-Landau veröffentlicht Metastudie

Organisieren, koordinieren, Verantwortung tragen – Führungskräfte müssen viel leisten und ein verlässlicher Faktor für Unternehmen und Mitarbeitende sein. Da spielt ihre Gesundheit eine entscheidende Rolle. Erkenntnisse über das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gibt es in der Wissenschaft bereits. Weniger bekannt ist, wie es um das Wohlbefinden von Führungskräften steht und wie sich das auf ihren Führungsstil auswirkt. Ein Forschungsteam von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel (CAU), der Goethe-Universität Frankfurt am Main und der Universität Koblenz-Landau veröffentlichte kürzlich eine Metastudie über dieses Zusammenspiel in dem international renommierten Fachjournal Work & Stress.

Wohlbefinden und Führungsstil hängen zusammen

„Für den Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten von Führungskräften und ihrem eigenen Wohlbefinden nahmen wir an, dass die Art, wie sie ein Team anleiten dann positiv ausfällt, wenn sie zufrieden sind und es ihnen gut geht. Das erleichtert dann wiederum, positives Führungsverhalten zu zeigen“, sagt Ko-Autorin Professorin Claudia Buengeler vom Kieler Institut für Betriebswirtschaftslehre. Die Metastudie bestätigt die Annahmen des Forschungsteams, dass ein hohes Wohlbefinden mit konstruktivem Führungsverhalten in Zusammenhang steht. Ferner fand das Team heraus, dass gestresste, emotional erschöpfte und von Burnout bedrohte Vorgesetzte zu einem eher negativen Führungsstil neigen beziehungsweise, dass negatives Führen mit einem geringeren Wohlbefinden in Zusammenhang steht.

Originalpublikation:

Antonia J. Kaluza, Diana Boer, Claudia Buengeler & Rolf van Dick (2019): Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination, Work & Stress, DOI: 10.1080/02678373.2019.1617369

Theoretische und empirische Erkenntnisse miteinander verknüpfen

Das Forschungsteam besteht neben Claudia Buengeler aus Erstautorin Antonia Kaluza (Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main), Diana Boer (Institut für Psychologie an der Universität Koblenz-Landau) sowie Rolf van Dick (ebenfalls Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main). Für die Metastudie haben sie zunächst die wichtigsten Theorien über den Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden von Führungskräften und ihrem Führungsstil aus insgesamt 88 Forschungsarbeiten zusammengetragen und neu bewertet. Anschließend haben sie die Ergebnisse dieser Studien, in denen über 12.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer befragt wurden, statistisch zusammengefasst. Dieses Vorgehen erlaubt, den Forschungsstand eines Forschungsfeldes sowohl theoretisch als auch empirisch zu integrieren und somit einen hohen Erkenntnisgewinn zu generieren.

Ein Anlass für eine Metaanalyse sei laut Buengeler aus folgendem Grund gegeben: „In der Personalforschung kam das Thema Gesundheit, insbesondere in Bezug auf Führungskräfte, erstmals vor rund zehn bis 20 Jahren auf, nur wenige Studien sind älter. Nach dem Wohlergehen von Führungskräften zu fragen war – wenn überhaupt – oft nur ein Nebenschauplatz.“ Sie fügt hinzu: „Wir haben es also mit einem sehr jungen Forschungsfeld zu tun, in dem gerade in den letzten Jahren ein sprunghafter Anstieg von wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu verzeichnen ist. Unsere Metaanalyse fasst all diese Erkenntnisse zusammen und kann somit richtungsweisend für zukünftige Forschung auf diesem Gebiet sowie die Unternehmenspraxis sein.“

Drei konstruktive Führungsstile, ein positiver Effekt

Es gibt drei Arten von konstruktiven Führungsstilen: Um eine Führungsrolle erfolgreich auszuüben, kann der Teamleiter oder die Teamleiterin beziehungsorientiert, veränderungsorientiert oder aufgabenorientiert führen. Die beziehungsorientierte Herangehensweise zeichnet sich durch das Schaffen einer positiven Arbeitsbeziehung – durch ein Geben und Nehmen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden – aus. Dabei stehen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Fokus; sie fühlen sich unterstützt. Veränderungsorientiert (zum Beispiel durch transformationale Führung) geht vor, wer seine Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb heraus (also intrinsisch) motiviert, über sich selbst hinauszuwachsen und Veränderungen offen gegenüber zu stehen. Beim aufgabenorientierten Vorgehen (etwa durch transaktionale oder direktive Führung) macht die Führungskraft klare Vorgaben und überwacht die Zielerreichung.

„Wir konnten feststellen, dass alle drei konstruktiven Führungsstile einen positiven Zusammenhang mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte aufweisen“, sagt Buengeler. „Den stärksten Einfluss hat der veränderungsorientierte Ansatz, den zweitstärksten der beziehungsorientierte, gefolgt von der aufgabenorientierten Herangehensweise. Umgekehrt gehen wir davon aus, dass sich ein hohes Wohlbefinden positiv auf das von Führungskräften gezeigte Führungsverhalten auswirkt.“

Destruktive Führung begünstigt schlechtes Wohlbefinden

Unter destruktiver Führung leiden beispielsweise die Arbeitszufriedenheit, das Engagement sowie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden – Stress wird dadurch auch bei den Führungskräften verstärkt. Destruktive Führung beinhaltet neben einem aktiv destruktiven Stil (zum Beispiel despotisches oder autokratisches Verhalten, psychischer Missbrauch, Mobbing) auch passives Führungsverhalten.

Passives Verhalten äußert sich zum Beispiel in einer Laissez-faire-Führung. Das Problem hier: Die Führungskraft führt ihre Mitarbeitenden nicht, setzt keine Grenzen, nimmt ihnen keine Entscheidungen ab oder ist einfach nicht für sie da. Das Forschungsteam konnte zeigen, dass aktiv destruktive Führung zwar stärker negativ mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte in Zusammenhang steht als passive Führung. Dennoch wirkt auch passive Führung keineswegs neutral, sondern negativ auf ihr Wohlbefinden. Da das Verhalten von Führungskräften wiederum das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflusst, sind die Vermeidung von destruktivem Führungsverhalten sowie die Stärkung des Wohlbefindens von Führungskräften wichtige Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement in Unternehmen.

Bewusstsein schaffen und Maßnahmen entwickeln

Das Ziel der Studie ist zum einen, ein Bewusstsein in der Gesellschaft dafür zu schaffen, dass das Wohlbefinden von Führungskräften ebenso wichtig ist wie das der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie anleiten. Zum anderen geht es darum, negative Verhaltensmuster zu erkennen, diese zu durchbrechen und sie langfristig zu verändern. „Um strukturelle Maßnahmen zu schaffen, die den Führungskräften helfen, ihre Rolle effektiv auszuüben, muss zunächst klar sein, was bei schlechtem Wohlbefinden tatsächlich helfen kann“, meint Buengeler. „Neben gezielten Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte sind Unternehmen auch gefragt, mehr Freiräume zu schaffen und Zeit einzuräumen, damit Führungskräfte ihre Rolle reflektierter und aktiver wahrnehmen können.“

Die Metastudie bildet den Auftakt einer Reihe von Veröffentlichungen rund um das Thema Führung und Gesundheit. An dem Gesamtprojekt ist auch die Amsterdam Business School der Universität Amsterdam beteiligt.

So werden Unternehmen angegriffen

Angriffe auf deutsche Industrieunternehmen haben in den letzten beiden Jahren laut einer Bitkom-Studie 43,4 Milliarden Euro Schaden verursacht.

Infografik: So werden Unternehmen angegriffen | Statista Mehr Infografiken finden Sie bei Statista

Von den rund 500 befragten Unternehmen wurden mindestens 32 Prozent IT- oder Telekommunikationsgeräte, 23 Prozent sensible digitale Daten beziehungsweise Informationen gestohlen. „Illegaler Wissens- und Technologietransfer, Social Engineering und auch Wirtschaftssabotage sind keine seltenen Einzelfälle, sondern ein Massenphänomen“, betonte Thomas Haldenwang, Vizepräsident des Bundesamtes für Verfassungsschutz. Die Schwachstelle ist dabei oft nicht die Technik, sondern der Mensch. Das gilt ganz besonders für Social Engineering. Dabei handelt es sich um die gezielte Beeinflussung von Mitarbeitern, um sie beispielsweise zur Preisgabe von vertraulichen Informationen zu bewegen. Von den hier befragte Unternehmen gab mehr als jedes fünfte an sicher oder vermutlich von analogem oder digitalem Social Engineering betroffen gewesen zu sein.

Um den Deutschen Exzellenz-Preis bewerben!

Early Bird Offer: Bis 1. Juli ohne Teilnahmegebühr bewerben

Neue Schirmherrin Brigitte Zypries setzt Digital-Fokus
Das Deutsche Institut für Service-Qualität (DISQ), das DUB UNTERNEHMER-Magazin und der Nachrichtensender n-tv vergeben 2020 bereits zum dritten Mal den Deutschen Exzellenz-Preis, um herausragende Leistungen in der deutschen Wirtschaft zu würdigen. Die Schirmherrschaft übernimmt in diesem Jahr Brigitte Zypries.
Die Bundesministerin a. D., Herausgeberin des DUB UNTERNEHMER-Magazins und DISQ-Beirätin engagiert sich seit Jahren für die deutsche Start-up-Szene sowie die digitale Transformation der deutschen Wirtschaft. Sie schärft in diesem Jahr den Digital-Fokus des Awards: So zeichnet Der
Deutsche Exzellenz-Preis 2020 erstmals Produkte, Dienstleistungen, Kampagnen, Manager und Macher aus, die den digitalen Wandel vorantreiben und zukunftsorientierte Arbeitsprozesse unterstützen. Bewerben können sich Unternehmen, Agenturen, Start-ups, Manager und
Mitarbeiter aller Abteilungen ab sofort per Online-Formular unter www.deutscherexzellenzpreis.de . „Early Birds“, die ihre Unterlagen bis zum 1. Juli 2019 einreichen, sparen die Teilnahmegebühr in Höhe von 450 Euro.

„Die digitale Transformation ist die Herausforderung der Stunde für die deutsche Wirtschaft. Ich persönlich bin davon überzeugt, dass Start-ups, KMU und Großunternehmen die Chancen dieses Umbruchs nutzen werden. Denn schon heute wird in unserem Land Hervorragendes geleistet.
Oft bleibt es jedoch im Verborgenen. Der Deutsche Exzellenz-Preis zeichnet in diesem Jahr erstmals herausragende Ideen, Produkte, Dienstleistungen, Kampagnen, Manager und Macher speziell im Bereich der digitalen Transformation aus und gibt so den digitalen Vordenkern unseres Landes eine Bühne. Deshalb unterstütze ich diesen wichtigen deutschen
Wirtschaftspreis“, erklärt Brigitte Zypries.

Künstliche Intelligenz und sichere Digitalisierung

Deutscher IT-Sicherheitskongress

Bonn, 20. Mai 2019. Im Spannungsfeld einer dynamischen Gefährdungslage mit zunehmend professionellen Cyber-Angriffen, einer steigenden smarten Vernetzung und wachsender Abhängigkeit von funktionierenden IT-Systemen veranstaltet das Bundesamt für Sicherheit in der Informations-technik (BSI) den 16. Deutschen IT-Sicherheitskongress. Rund 700 Cyber-Sicherheitsexpertinnen und -experten werden unter dem Motto „IT-Sicherheit als Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung“ vom 
21. Mai bis 23. Mai 2019 in Bonn zusammenkommen.

Open Codes, ZKM Foto: Ria Hinken

BSI-Präsident Arne Schönbohm erklärt: „Angesichts einer Gefährdungslage, in der wir es mit gezielten Cyber-Angriffen auf Unternehmen, mit Datenleaks nach millionenfachem Identitätsdiebstahl und mit 
schadprogrammverseuchten Tablets und Smartphones zu tun haben, zeigt der Deutsche IT-Sicherheitskongress des BSI auf, wie Digitalisierung ‚Made in Germany‘ funktionieren kann: 
Cyber-Sicherheit ist die Antwort auf die neuen Herausforderungen, vor denen Behörden, Unternehmen, Kritische Infrastrukturen und Privatanwender jeden Tag aufs Neue stehen, um die Vorteile ihrer 
digitalisierten Geschäftsprozesse oder die Vorzüge ihres digitales Lebens zu nutzen. Als tragende Säule der Sicherheitsarchitektur Deutschlands laufen die Fäden der Cyber-Sicherheit im BSI zusammen. Mit unseren nationalen und internationalen Partnern übernehmen wir Verantwortung und 
zeigen beim Kongress Strategien und Lösungen auf, mit denen wir die Digitalisierung für alle zum Erfolg führen können.“

Als einer der Thought Leader der Cyber-Sicherheit greift das BSI im Rahmen des Deutschen IT-Sicherheitskongresses aktuelle Themen wie Künstliche Intelligenz, Supply-Chain-Security, die Sicherheit der Blockchain, die Absicherung Kritischer Infrastrukturen oder die Erhöhung der 
Cyber-Resilienz Deutschlands auf. In 48 Fachvorträgen, fünf Keynotes und zwei Paneldiskussionen stehen dabei Technologien wie 5G, Blockchain oder Post-Quanten-Kryptografie ebenso im Fokus wie neue Trends für mehr Sicherheit im Internet der Dinge, im Smart Home oder in Industriesteuerungssystemen. Abgerundet wird der Kongress traditionell durch eine begleitende Ausstellung mit 23 Ausstellern. Das Programm und weitere Informationen zum 16. Deutschen 

Cloud-Speicher – Wie Nutzer ihre Daten online sichern

Wer immer und überall Zugriff auf seine Daten haben möchte, braucht einen Cloud-Dienst wie Dropbox oder eine Netzwerkfestplatte.

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<p>Im Doppeltest klärt die Stiftung Warentest,
 was sich für wen eignet, welche Anbieter am besten sind und was Nutzer 
zum Schutz ihrer Daten tun können.</p>



<p>Im <a href=Test der Cloud-Dienste überzeugen zwei deutsche Anbieter am meisten. Die Portale funktionieren gut und sind einfach zu handhaben. Technisch sind Dienste wie Dropbox, Google und pCloud in vielen Punkten zwar überlegen, doch sie verspielen den Sieg durch sehr deutliche Mängel bei Datenschutzerklärungen, Nutzungs- und Geschäftsbedingungen.

Insgesamt vergeben die Tester fünfmal die Note Gut. Sechs Anbieter bekommen ein Befriedigend, unter anderem Microsoft, Amazon und Apple.

Alle Anbieter im Test bieten Gratis-Pakete mit Speichervolumen zwischen 2 und 15 Gigabyte. Für mehr Kapazität fallen Kosten an, meist maximal 10 Euro pro Monat.

Wer seine privaten Daten nicht auf Servern eines Konzerns speichern möchte, kann zu Hause mit einer Netzwerkfestplatte einen eigenen Cloud-Speicher einrichten. Im Test von acht Geräten schneiden vier gut ab, der Rest nur ausreichend. Die internetfähigen Platten erfordern allerdings einiges an Technikwissen und Einarbeitungszeit.

Die vollständigen Testergebnisse sind in der Mai-Ausgabe der Zeitschrift test veröffentlicht sowie online unter www.test.de/cloud und www.test.de/netzwerkspeicher.

Von Vorgesetzten zu guten Führungskräften

Wer ist – über die formale Funktion hinaus – eine Führungskraft und was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

Das bestimmen letztendlich deren Mitarbeitende, so Prof. Jürgen Weibler von der Fernuniversität in Hagen.

pexels-photo – Pranav Digwal, CC0 Lizenz

Was macht eine Führungskraft zu einer guten? Was überhaupt ist Führung? „Andere werden durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so beeinflusst, dass dies bei ihnen mittelbar oder unmittelbar ein gewünschtes Verhalten bewirkt“, definiert Prof. Dr. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen. Er ist u.a. Gründungsmitglied des Forscherverbundes GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Bei GLOBE geht es um die Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft im interkulturellen Vergleich, aber auch um Führungsstrategien und Führungserfolg.

Eine „Führungskraft“ bezeichnet zunächst eine Person mit einer formalen Führungsfunktion, z.B. als Abteilungsleiterin oder Abteilungsleiter. Was eine gute Führungskraft ist, bestimmen nach Weiblers Auffassung deren Mitarbeitende: Sie entscheiden, ob eine Person überhaupt eine Führungsperson, also eine Führungskraft im wörtlichen Sinne, ist. Erfüllt diese Person die Attribute und Verhaltensweisen gut, die ihre Mitarbeitenden einer Führungskraft zuordnen, ist sie für diese eine gute Führungskraft.

Physische Kraft, analytische Schärfe, Schnelligkeit

Welche Attribute und Verhaltensweisen das sind, hängt von den Umständen ab. Bandenmitglieder erwarten von ihrer Anführerin oder ihrem Anführer Einsatz für die Gruppe mit physischer Kraft. Im Management sind analytische Schärfe und ähnliche Fähigkeiten gefragt. Das kann nicht nur nach Gruppentypen, sondern auch nach Kontexten variieren: Wenn sich Akademikerinnen und Akademiker über verschiedene Theorien austauschen, könnte eine Person an Einfluss gewinnen, die die verschiedenste Argumente sensitiv abwägt, Impulse setzt, einer Diskussion viel Zeit gibt und Abschlusspositionen ohne Widerspruch formuliert. Dagegen wird etwa bei einem Polizeieinsatz mit der Führungskraft handfeste Gefahrenabwehr, Schnelligkeit und Gesetzestreue verbunden.

Auf neue Situationen muss sich jede Führungskraft schnell und flexibel einstellen können. Bei umfassenden Recherchearbeiten mit längerem Zeithorizont wäre die Erwartung des Teams zum Beispiel, zum gegenseitigen Austausch und zu Diskussionen zu ermuntern. Bei einer brandaktuellen Nachrichtenlage würde die Teamführung vielleicht innerhalb kürzester Zeit Ergebnisse fordern: „Leute, ich brauche das in einer halben Stunde!“ und ebenso die Erwartung treffen.

In der Theorie hat jede Gruppe von Geführten – und auch deren einzelne Mitglieder – individuelle Vorstellungen von guter und schlechter Führung. Empirisch ist das anders: „Es gibt durchaus Vorstellungen, die von den allermeisten geteilt werden“, so Weibler. Etwa die Erwartung, dass eine Führungsperson gegenüber allen respektvoll ist oder andere inspirieren kann. „Beim GLOBE-Projekt haben wir weltweit Menschen danach befragt, was nach ihrer Meinung Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft sind. Da gab es Gemeinsamkeiten, z.B. sich auch selbst sehr stark für das Gruppenziel einzusetzen, also Vorbild zu sein. Ein anderes Attribut war Entscheidungsfreude.“ Unbeliebt sind dagegen „Kontrollfreaks“: Die Mitarbeitenden wollen eine gewisse Handlungsfreiheit haben. Erwartet wird weltweit auch, dass Vorgesetzte Erfolge anderer nicht für sich verbuchen und andere materiell nicht ausbeuten. Oft werden Extrovertiertheit und Integrität erwartet, hier und da auch, dass eine Führungsperson groß ist oder aus einer bestimmten höheren sozialen Schicht kommt.

Gerechtigkeit am wichtigsten

Höchste Priorität hat laut empirischen Studien fast immer Gerechtigkeit. Drei Formen sollte man sich, so Weibler, merken:

Zum einen die „prozedurale Form“: Benutzt die Führungskraft zur Beurteilung von Sachverhalten und für die Mitarbeitende betreffende Entscheidungen eine Methodik, die diese nachvollziehen und akzeptieren können?

Bei der zweiten Form, der „Verteilungsgerechtigkeit“, geht es darum, Lob und Anerkennung, aber auch materielle Zuwendungen je nach Kultur beispielsweise gleich oder nach erbrachten Leistungen zu verteilen. Sieht bei den Leistungen die Führungskraft die Beiträge, die jemand für die Gruppe erbringt? Setzt sie das in Relation zu dem, was sie den Einzelnen gibt?

Die dritte Form von Gerechtigkeit ist die „interaktionelle Form“: Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt. Sie fällt als erste ins Gewicht, weil sie allgegenwärtig und unmittelbar ist.
Wird Gerechtigkeit wahrgenommen, sind die Gruppenmitglieder zufriedener und produktiver, es gibt weniger Konflikte. Verhaltensweisen wie besonderes Engagement oder Solidarität, die man nicht per Vertrag einfordern kann, werden gefördert.

Ungerechtigkeit beeinflusst die Atmosphäre in der Gruppe dagegen grundsätzlich negativ. „Ungerechte“ Vorgesetzte erzeugen Frustrationen, diese Schwierigkeiten im Miteinander der Gruppe. Weibler: „Wer frustriert ist, ist selten aufgeschlossen oder gar freundlich und zuvorkommend.“

Die Mitarbeitenden müssen sich also überlegen: Was erwarten wir eigentlich von einer idealen Führungskraft – und zwar in Bezug auf ihre jeweiligen Aufgaben. „Wir sind überwiegend in einem Kulturraum aufwachsen, werden von gleichen Medien beeinflusst. Unsere Sozialisationen sind meisten einigermaßen ähnlich verlaufen“, so Weibler. „Daher erwarten wir ähnlich Merkmale oder Verhaltensweisen auch von einer Führungskraft. Je mehr sie unseren Erwartungen entspricht, desto besser finden wir sie.“

Gewünschte Resultate „provozieren“

Folgt man bestimmten Führungstheorien, können gewünschte Resultate mit einer höheren Wahrscheinlichkeit „provoziert“ werden. Die häufig herangezogene „Transformationale Führungstheorie“ nennt vier Bereiche:
• „Inspirierende Motivation“: Ziele so zu verdeutlichen, dass andere Lust haben, diese zu erreichen; auch schwierigen, manchmal unangenehmen Aufgaben eine interessante Seite abgewinnen zu können.
• „Intellektuelle Stimulierung“: Mitarbeitende zum Nachdenken darüber anregen zu können, wie man etwas einmal anders und besser machen kann; zum Perspektivenwechsel ermuntern.
• „Individueller Blick“: jemanden als Persönlichkeit und nicht nur als Personal sehen, die Person für eine individuelle Ansprache besser kennenlernen; dabei spielen Wünsche, Vorstellungen, Sehnsüchte, Bedürfnisse und Motive eine große Rolle, aber auch die Lebenssituation: Wenn man weiß, dass sich jemand beweisen will, kann man ihr eine ‚Herausforderung‘ geben. Hat jemand ein großes ‚Anschlussbedürfnis‘, kann die intensive Kommunikation in einem großen Team anregend sein.
• „Persönliches Beispiel“: als Person wirken und überzeugen. Also wie man Probleme angeht, wie man kommuniziert, wie man sich einsetzt, wertorientiert handelt, nicht erratisch herüberkommt und in gewisser Weise als „anregend“ und „vorbildhaft“ wahrgenommen wird. Dazu kann auch die Umsetzung einer verteilten, gar gemeinsam erlebten Führung – die die klassische Trennung (temporär) aufhebt – gehören.

An dieser Vorbild-Funktion setzt auch die Authentizität an: Nehme ich jemanden als authentisch wahr, als eine Person, die weiß, wo sie steht? Die das kommuniziert, was sie denkt und zu dem steht, was sie tut? Ist das der Fall, ist das ein wichtiger Beitrag dafür, als gute Führungskraft wahrgenommen zu werden. Weibler: „Nicht authentisch zu sein wird von anderen meistens schnell erkannt und abgelehnt!“


Pfizer spendet 15.000 Euro

Mit einer Spende in Höhe von 15.000 Euro unterstützt Pfizer auch in diesem Jahr den Freiburger Sozialfond.

© Foto: Hans Hinken
Uwe Lürig, Personalleiter am Standort Freiburg, Axel Glatz, OB Martin Honr und Peter Neske, Senior Project Manager

Heute übergaben Dr. Axel Glatz, Leiter der Produktionsstätte in Freiburg, Uwe Lürig, Personalleiter am Standort Freiburg, und Peter Neske, Senior Project Manager, den Spendenscheck an Oberbürgermeister Martin Horn. „Freiburg ist eines unserer größten Werke weltweit, daher fühlen wir uns mit dem Standort sehr verbunden. Mit unserer Spende können wir der Stadt und ihren Bürgern etwas zurückgeben“, so Dr. Axel Glatz über das Engagement des Arzneimittelherstellers, der in Freiburg jährlich bis zu 5 Milliarden Tabletten und Kapseln produziert und verpackt. Oberbürgermeister Martin Horn nahm den Spendencheck dankend entgegen: „Wir schätzen Pfizers Engagement für die Stadt Freiburg sehr. Der Fond ermöglicht es uns, Bürgern in Notsituationen schnell und unbürokratisch zu helfen.“ Pfizer unterstützt den Sozialfond, der beispielsweise gezielt Hilfe für sozial schwache Familien bereitstellt, bereits seit mehr als einem Jahrzehnt.

Meisterschaft in Führung

Ist Führung erlernbar, oder werden Persönlichkeiten mit dieser Fähigkeit geboren?

Leadership ist eine Reise – eine Heldenreise, wie Jochen Messner und Michael Fuchs auf 314 Seiten heraus-arbeiten.

Sie nehmen sich die Episoden der Star-Wars-Saga vor und zeigen unter-haltsam und mitunter in philosophischen Exkursen den Entwicklungsweg des jungen Luke Skywalker. Dieser begibt sich – zunächst unbewusst – auf seine persönliche Heldenreise, auf der er mehr und mehr zum Kern seiner Persönlichkeit vorstößt, seinen Licht- und Schattenseiten begegnet und sich am Ende zu einem Jedi-Anführer entwickelt, der sein Team in eine neue Ära führt.

Dieser Transformationsprozess der inneren Wandlung ist angelehnt an den Mythos der Heldenreise, wie ihn Joseph Campbell in seinen anthropologischen Studien entworfen und George Lucas auf seine Star-Wars-Erzählung angewendet hat. Dabei bilden die Entdeckung, Entwicklung und Integration der Archetypen, wie sie C.G. Jung beschrieben hat, die Grundlage der Erkenntnisse dieses Buches

Es ist das große Verdienst der Autoren Messner und Fuchs, diesen psychologisch -kulturhistorischen Rahmen an die Dramaturgie der Filmreihe anzulegen und daran aufzuzeigen, wie sich Manager von heute zu Führungskräften von morgen entwickeln können. Und wie sie sich auf die permanenten Veränderungsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft einstellen können, um diese proaktiv mit zu gestalten.

Dabei kommt der Mentorenschaft erfahrener Leader und weiser Menschen ebenso Bedeutung zu, wie der Fähigkeit zur Selbstführung.

Unterstützt werden diese Erkenntnisse durch Schaubilder und die minimalistische Ikonografie der Archetypen von Claudia Messner, die dem Auge des Lesers wohltuend entgegenkommen.

Auch wenn man keine einzige Episode der Star-Wars-Reihe als Film gesehen hat – wie der Rezensent – so lässt sich das Story-Board leicht anhand der Chronologie am Ende des Buches entschlüsseln.
Mitunter erscheinen einzelne Szenen des Films in der Analyse etwas redundant und wirken langatmig. Hier wäre weniger mehr gewesen. Aber die zentrale Botschaft für jede Führungskraft wird deutlich: Integriere deine Licht- und  Schattenanteile, sonst führen sie mit dir ihr Eigenleben! Denn narzisstische und egomanische Führungsspitzen hat das Business genug zu bieten.

Gespannt sein darf man auf die englische Übersetzung, die auch als e-book erhältlich ist unter dem Titel: „Leadership in a VUCA World – The Jedi Path to Agile Mastery“.

Hans Hinken

Autoren

Michael Fuchs

Michael Fuchs: Freier Autor, Executive-Coach und Unternehmensberater. Steuert komplexe Organisationsdynamiken und macht aus Führungskräften Moderne Helden. Sein Purpose „make business more human“ erlaubt ihm eine tiefe Verbindung zur lebendigen Macht.

Jochen Messner

Jochen Messner: Managementberater und Experte für erfahrungsorientiertes Lernen. Ermöglicht Führungskräften den Blick hinter ihre Maske und stellt die Weichen für High Performance Collaboration. Die Macht ist stark in ihm durch seinen Zugang zur eigenen Lebendigkeit.

29,95 € inkl. MwSt. 27,99 € zzgl. MwSt., Haufe Verlag oder im Buchhandel

Tech-Schwergewichte in den Klauen des Bären

Die verwöhnte Tech-Branche zeigt Schwächen

Aktionäre von Tech-Unternehmen dürften die aktuelle Entwicklung mit Sorge betrachten. Die Schwergewichte der Branche befinden sich derzeit fest in den Klauen des Bären. Ein Bärenmarkt ist definiert als ein Rückgang von 20 Prozent oder mehr vom 52-Wochen-Hoch einer Aktie. Besonders hart hat es Facebook, Netflix und Apple erwischt, die alle dieses Kriterium erfüllen. Aber auch Amazon und Alphabet haben es derzeit nicht weit zum 20-Prozent-Schwellenwert. Zuvor hatten die Tech-Papier über Jahre nur eine Richtung gekannt wie die Statista-Grafik zeigt.

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DAX versus Tech

Im Vergleich mit den digitalen Champions der USA sieht die Creme de la Creme der deutschen Wirtschaft ziemlich mickrig aus. Das zeigt auch ein Vergleich, der im Morning Briefing von Gabor Steingart auf Basis von Daten des Handelsblatt Research Institut getätigt wurde. Google beispielsweise hatte 2017 rund 80.000 Mitarbeiter und jeder dieser Mitarbeiter erwirtschaftete im Schnitt einen Gewinn von 140.000 Euro. Dagegen Daimler, die Nummer zwei im deutschen Leitindex (gemessen am Umsatz) hinter Volkswagen: 289.000 Mitarbeiter und 36.000 Euro Gewinn pro Mitarbeiter. Ähnlich sieht es auch bei den anderen Vergleichen – Apple vs. Bayer und Facebook vs. Deutsche Bank – aus. Nun ließe sich sicher argumentieren, dass hier aufgrund der sehr unterschiedlichen Geschäftsfelder Äpfel und Birnen verglichen werden, aber eines gilt doch für beide Dreiergruppen: Hier steht die Old Economy (Autos, Chemie, Finanzen) der New Economy (Smartphones, Suchmaschine, soziales Netzwerk) gegenüber. Und letztere performt unbestreitbar deutlich besser.

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