99,5 Jahre bis zur Geschlechtergerechtigkeit

Von Gleichberechtigung weit entfernt

Wenn die Gleichstellung der Geschlechter im aktuellen Tempo voranschreitet, werden Frauen und Männer erst in 257 Jahren die gleiche wirtschaftlichen Chancen haben. Das geht aus dem aktuellen Gender Gap Report des Weltwirtschaftsforums hervor. Der Wert hat sich seit 2017 deutlich verschlechter, als es 2017 Jahre waren. Wie die Grafik von Statista zeigt, würde die politische Gleichstellung 94,5 Jahre dauern. Im Vergleich dazu sieht es im Bereich Bildung besser aus: Hier dauert es bis zur gleichberechtigten Teilhabe „nur“ 12 Jahre.

Das Foto zeigt 3 Männer und eine Frau im Büro
©Pexels

Der WEF-Bericht erscheint seit 2006 und bewertet jährlich die Geschlechtergleichstellung. Deutschland schaffte es im aktuellen Bericht das erste Mal seit 2007 wieder in die Top Ten – auf Rang 10. Das liegt vor allem an der höheren politischen Teilhabe von Frauen, 40 Prozent der MinisterInnen sind Frauen. Trotzdem schaffte es Deutschland im Jahr 2006 auf Rang fünf. Angeführt wird das Ranking erneut von Island, wo fast 88 Prozent der Gleichstellungslücken zwischen den Geschlechtern geschlossen sind.

Insgesamt ist der minimale positive Fortschritt der vergangenen Jahre zum Erliegen gekommen. Rechnete das Weltwirtschaftsforum 2016 noch mit 83 Jahren bis zur weltweiten Geschlechtergleichstellung, waren es 2017 wieder 100 Jahre und 2020 99,5 Jahre.

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EU-Projekt stärkt Kooperation am Oberrhein

Ziel ist der grenzüberschreitende Wissens- und Technologietransfer

Studierende arbeiten an einem Whiteboard und sammeln Ideen. Rechts vom Whiteboard: Lilith Schieweg Im Rahmen der Umbennenung des Studiengangs "Informationswirtschaft" in "Wirtschaftsinformatik" wurden einige Studierende in Campus-Szene fotografiert. © copyright by  Karlsruher Institut für Technologie Allgemeine Services - Crossmedia
Studierende arbeiten an einem Whiteboard und sammeln Ideen. Rechts vom Whiteboard: Lilith Schieweg Im Rahmen der Umbennenung des Studiengangs „Informationswirtschaft“ in „Wirtschaftsinformatik“ wurden einige Studierende in Campus-Szene fotografiert. © copyright by Karlsruher Institut für Technologie Allgemeine Services – Crossmedia

Hochschulen, Wirtschaftsverbände und Unternehmen in der trinationalen Metropolregion Oberrhein wollen beim Wissens- und Technologietransfer künftig noch intensiver zusammenarbeiten. Das von der Europäischen Union (EU) geförderte Projekt Knowledge Transfer Upper Rhine (KTUR) soll dafür die Grundlagen schaffen. Angesiedelt ist es am Karlsruher Institut für Technologie (KIT).

Die trinationale Metropolregion Oberrhein verbindet Märkte in Deutschland, Frankreich und der Schweiz. Hier sind zahlreiche Wissenschaftseinrichtungen, Cluster und Unternehmen heimisch und machen die Region schon heute zum Vorreiter europäischer Kooperation. Weitere starke Impulse für das Wachstum und die Beschäftigung in der Region könnten von einer Intensivierung der Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung, bei Lizenzierungen oder grenzüberschreitenden Gründungen ausgehen. Mit diesem Ziel soll der grenzüberschreitende Wissens- und Technologietransfer nun mit dem neuen EU-Projekt Knowledge Transfer Upper Rhine (KTUR) verstärkt werden. Die EU fördert KTUR in den nächsten drei Jahren mit 1,6 Millionen Euro – Koordinator des Projekts mit insgesamt 12 Partnern aus Universitäten und Hochschulen ist das KIT. Die zwei teilnehmenden Hochschulen aus der Nordwestschweiz werden auf Schweizer Seite mit Bundes- und Kantonsmitteln aus den Kantonen Aargau, Basel-Landschaft und Jura mit ungefähr 300 000 Euro gefördert. Das Gesamtbudget des Projekts beträgt 3,9 Millionen Euro.

„Der Transfer in Wirtschaft und Gesellschaft ist eine der Kernaufgaben des KIT“, so Professor Thomas Hirth, Vizepräsident für Innovation und Internationales des KIT. „Es ist uns ein Anliegen, sowohl unsere langjährigen Erfahrungen weiterzugeben als auch von den Partnern zu lernen – mit dem Ziel, den grenzüberschreitenden Transfer noch weiter zu verbessern. Wir freuen uns auf drei Jahre intensive Kooperation“.

Initiiert wurde KTUR innerhalb des Verbunds Eucor – The European Campus, in dem die Universität Basel, die Universität Freiburg, die Université de Haute-Alsace, das KIT und die Université de Strasbourg gemeinsam einen trinationalen Hochschulraum mit aktuell 115 000 Studierenden und 15 000 Forscherinnen und Forschern bilden. Eucor ist zudem assoziierter Partner in KTUR.

Eine gemeinsame Identität beim Wissens- und Technologietransfer

Mit dem Aufbau eines auf Langfristigkeit ausgelegten Netzwerks am Oberrhein wollen Hochschulen und Wirtschaftsverbände grenzüberschreitend voneinander lernen, eine gemeinsame Identität im Bereich des Wissens- und Technologietransfers am Oberrhein schaffen und damit bestehende Barrieren reduzieren, um die grenzüberschreitende Kontaktaufnahme und die Projektanbahnung zwischen Hochschulen und Unternehmen deutlich zu vereinfachen und zu verstärken. „Zudem birgt ein gemeinsames Denken und Handeln vielfältige Chancen für den internationalen Auftritt der Region und damit weitere Kooperationsmöglichkeiten weltweit“, erläutert Dagmar Vössing vom KIT, in deren Verantwortungsbereich das Projekt liegt.

Um diese Ziele zu erreichen, werden Lösungsansätze für ausgewählte Handlungsfelder konzipiert, die im Projekt als Pilotmaßnahmen unter der aktiven Beteiligung von mindestens 100 Unternehmen umgesetzt und erprobt werden. Dazu werden mehrere Aspekte untersucht, unter anderem die Strukturierung der Zusammenarbeit der Universitäten und Hochschulen am Oberrhein sowie die Formulierung und Erprobung eines gemeinsamen Angebots zum Wissens- und Technologietransfer, beispielsweise in den Bereichen Weiterbildung, Start-ups, grenzüberschreitende Innovationsveranstaltungen, Single Entry-Point für die Industrie und eine modular anpassbare Research-to-Business Informations- sowie Austauschplattform. Die wirksamsten Maßnahmen sollen nach Abschluss des Projektes verstetigt werden.

Als „Die Forschungsuniversität in der Helmholtz-Gemeinschaft“ schafft und vermittelt das KIT Wissen für Gesellschaft und Umwelt. Ziel ist es, zu den globalen Herausforderungen maßgebliche Beiträge in den Feldern Energie, Mobilität und Information zu leisten. Dazu arbeiten rund 9 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einer breiten disziplinären Basis in Natur-, Ingenieur-, Wirtschafts- sowie Geistes- und Sozialwissenschaften zusammen. Seine 25 100 Studierenden bereitet das KIT durch ein forschungsorientiertes universitäres Studium auf verantwortungsvolle Aufgaben in Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft vor. Die Innovationstätigkeit am KIT schlägt die Brücke zwischen Erkenntnis und Anwendung zum gesellschaftlichen Nutzen, wirtschaftlichen Wohlstand und Erhalt unserer natürlichen Lebensgrundlagen.

Professionelles Coaching lindert Burnout-Symptome bei Ärzten

ROCHESTER, Minnesota (USA) — Ärzte in den USA leiden doppelt so häufig an Burnout-Symptomen wie andere Arbeitnehmer, was die Qualität der Versorgung beeinträchtigen und Patienten gefährden kann.

In einer in JAMA Internal Medicine veröffentlichten Studie stellen Forscher von Mayo Clinic einen neuen Ansatz zur Bekämpfung von Burnout vor: externes professionelles Coaching.

Die Weltgesundheitsorganisation definiert Burnout als „Gefühl der Energielosigkeit und Erschöpfung; erhöhte geistige Distanziertheit zur eigenen Arbeit, negative Gefühle oder Zynismus im Zusammenhang mit der eigenen Arbeit sowie verminderte berufliche Leistungsfähigkeit“, was sowohl für Ärzte als auch für die von ihnen behandelten Patienten ein Problem darstellt. Diese von Dr. med. Liselotte Dyrbye und Dr. med. Dr. phil. Colin West durchgeführte Studie untersucht den Einsatz von externem professionellem Coaching zur Reduzierung von Burnout. Schwerpunkte des Coachings sind die Festlegung beruflicher Ziele, Arbeitsentscheidungen, berufliche Beziehungen und die Herbeiführung von Veränderungen am Arbeitsplatz. Zwar wurde das Coaching in anderen Bereichen bereits von Forschern untersucht, doch dies ist die erste Studie, die sich speziell der Wirkung bei Ärzten widmet, die an Burnout leiden.

„Ärzte bei ihren Berufsentscheidungen und bei der Bewältigung von arbeitsbedingtem Stress zu unterstützen, ist sehr wichtig“, sagt Dr. Dyrbye. „Zwar erfahren viele dieser Ärzte auf informeller Ebene gute Unterstützung, aber professionelle Coaches können eine Vielzahl von Themen und Bedürfnissen ansprechen und eine sichere Umgebung bieten, in der Ärzte ihre Schwächen und Unsicherheiten zugeben können. Wir sind der Meinung, dass dadurch die Fähigkeit von Ärzten verbessern wird, ihre Karriere zu managen und die schädlichen Aspekte ihres Arbeitsumfelds zu ändern, so dass sie letztendlich gute Arbeit leisten können, ohne sich überfordert zu fühlen.“

Die Teilnehmer – 88 praktizierende Ärzte – füllten zu Beginn der Studie mehrere Fragebögen zur Selbsteinschätzung aus, in denen es um die Themen Burnout, Lebensqualität, Belastbarkeit und Arbeitszufriedenheit ging. Anschließend absolvierten sie 6 Sitzungen mit einem nichtärztlichen professionellen Coach, der mit den Ärzten Problemstellungen ihrer Wahl erörterte. Nach diesen sechs Sitzungen füllten die Ärzte die gleichen Fragebögen erneut aus, um ihre Fortschritte aufzuzeichnen.

Die Ergebnisse waren vielversprechend. Die Ärzte berichteten nach dem Coaching von weniger Burnout und einer höheren Lebensqualität als zuvor. Darüber hinaus führten die Forscher diese Tests auch mit Ärzten durch, die nicht gecoacht wurden. Über den gleichen Zeitraum berichteten diese Ärzte von einer stärkeren emotionalen Erschöpfung und einer geringeren Lebensqualität, was zeigte, dass sich die Symptome verschlimmern können, wenn nichts unternommen wird.

Die Wirksamkeit von professionellem Coaching in Kombination mit anderen Programmen muss noch weiter erforscht werden. Die Ergebnisse legen jedoch nahe, dass Coaching in eine wachsende Liste evidenzbasierter Instrumente aufgenommen werden kann, die Ärzte und indirekt auch deren Patienten unterstützen. Professionelles Coaching ist zwar nützlich, sollte jedoch parallel zu organisatorischen Anstrengungen zur Verbesserung des beruflichen Umfelds und zur Beseitigung der Ursachen von Burnout bei Ärzten angeboten werden.

Weitere Koautoren der Studie sind Dr. Priscilla Gill und Daniel Satele, Mayo Clinic sowie Dr. med. Tait Shanafelt, Stanford University. Die Studie wurde von der Physicians Foundation und Mayo Clinic finanziert.

Über Mayo Clinic
Mayo Clinic ist eine gemeinnützige Organisation, die sich der klinischen Praxis, der Ausbildung und der Forschung widmet und kranken Menschen eine kompetente und umfassende medizinische Versorgung bietet. 
Hier erfahren Sie mehr über Mayo Clinic (auf Englisch). Hier finden Sie das Mayo Clinic Nachrichtennetz (auf Englisch). 

Wie steht es um das Wohlbefinden von Führungskräften?

Forschungsteam aus Kiel, Frankfurt und Koblenz-Landau veröffentlicht Metastudie

Organisieren, koordinieren, Verantwortung tragen – Führungskräfte müssen viel leisten und ein verlässlicher Faktor für Unternehmen und Mitarbeitende sein. Da spielt ihre Gesundheit eine entscheidende Rolle. Erkenntnisse über das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gibt es in der Wissenschaft bereits. Weniger bekannt ist, wie es um das Wohlbefinden von Führungskräften steht und wie sich das auf ihren Führungsstil auswirkt. Ein Forschungsteam von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel (CAU), der Goethe-Universität Frankfurt am Main und der Universität Koblenz-Landau veröffentlichte kürzlich eine Metastudie über dieses Zusammenspiel in dem international renommierten Fachjournal Work & Stress.

Wohlbefinden und Führungsstil hängen zusammen

„Für den Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten von Führungskräften und ihrem eigenen Wohlbefinden nahmen wir an, dass die Art, wie sie ein Team anleiten dann positiv ausfällt, wenn sie zufrieden sind und es ihnen gut geht. Das erleichtert dann wiederum, positives Führungsverhalten zu zeigen“, sagt Ko-Autorin Professorin Claudia Buengeler vom Kieler Institut für Betriebswirtschaftslehre. Die Metastudie bestätigt die Annahmen des Forschungsteams, dass ein hohes Wohlbefinden mit konstruktivem Führungsverhalten in Zusammenhang steht. Ferner fand das Team heraus, dass gestresste, emotional erschöpfte und von Burnout bedrohte Vorgesetzte zu einem eher negativen Führungsstil neigen beziehungsweise, dass negatives Führen mit einem geringeren Wohlbefinden in Zusammenhang steht.

Originalpublikation:

Antonia J. Kaluza, Diana Boer, Claudia Buengeler & Rolf van Dick (2019): Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination, Work & Stress, DOI: 10.1080/02678373.2019.1617369

Theoretische und empirische Erkenntnisse miteinander verknüpfen

Das Forschungsteam besteht neben Claudia Buengeler aus Erstautorin Antonia Kaluza (Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main), Diana Boer (Institut für Psychologie an der Universität Koblenz-Landau) sowie Rolf van Dick (ebenfalls Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main). Für die Metastudie haben sie zunächst die wichtigsten Theorien über den Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden von Führungskräften und ihrem Führungsstil aus insgesamt 88 Forschungsarbeiten zusammengetragen und neu bewertet. Anschließend haben sie die Ergebnisse dieser Studien, in denen über 12.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer befragt wurden, statistisch zusammengefasst. Dieses Vorgehen erlaubt, den Forschungsstand eines Forschungsfeldes sowohl theoretisch als auch empirisch zu integrieren und somit einen hohen Erkenntnisgewinn zu generieren.

Ein Anlass für eine Metaanalyse sei laut Buengeler aus folgendem Grund gegeben: „In der Personalforschung kam das Thema Gesundheit, insbesondere in Bezug auf Führungskräfte, erstmals vor rund zehn bis 20 Jahren auf, nur wenige Studien sind älter. Nach dem Wohlergehen von Führungskräften zu fragen war – wenn überhaupt – oft nur ein Nebenschauplatz.“ Sie fügt hinzu: „Wir haben es also mit einem sehr jungen Forschungsfeld zu tun, in dem gerade in den letzten Jahren ein sprunghafter Anstieg von wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu verzeichnen ist. Unsere Metaanalyse fasst all diese Erkenntnisse zusammen und kann somit richtungsweisend für zukünftige Forschung auf diesem Gebiet sowie die Unternehmenspraxis sein.“

Drei konstruktive Führungsstile, ein positiver Effekt

Es gibt drei Arten von konstruktiven Führungsstilen: Um eine Führungsrolle erfolgreich auszuüben, kann der Teamleiter oder die Teamleiterin beziehungsorientiert, veränderungsorientiert oder aufgabenorientiert führen. Die beziehungsorientierte Herangehensweise zeichnet sich durch das Schaffen einer positiven Arbeitsbeziehung – durch ein Geben und Nehmen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden – aus. Dabei stehen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Fokus; sie fühlen sich unterstützt. Veränderungsorientiert (zum Beispiel durch transformationale Führung) geht vor, wer seine Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb heraus (also intrinsisch) motiviert, über sich selbst hinauszuwachsen und Veränderungen offen gegenüber zu stehen. Beim aufgabenorientierten Vorgehen (etwa durch transaktionale oder direktive Führung) macht die Führungskraft klare Vorgaben und überwacht die Zielerreichung.

„Wir konnten feststellen, dass alle drei konstruktiven Führungsstile einen positiven Zusammenhang mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte aufweisen“, sagt Buengeler. „Den stärksten Einfluss hat der veränderungsorientierte Ansatz, den zweitstärksten der beziehungsorientierte, gefolgt von der aufgabenorientierten Herangehensweise. Umgekehrt gehen wir davon aus, dass sich ein hohes Wohlbefinden positiv auf das von Führungskräften gezeigte Führungsverhalten auswirkt.“

Destruktive Führung begünstigt schlechtes Wohlbefinden

Unter destruktiver Führung leiden beispielsweise die Arbeitszufriedenheit, das Engagement sowie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden – Stress wird dadurch auch bei den Führungskräften verstärkt. Destruktive Führung beinhaltet neben einem aktiv destruktiven Stil (zum Beispiel despotisches oder autokratisches Verhalten, psychischer Missbrauch, Mobbing) auch passives Führungsverhalten.

Passives Verhalten äußert sich zum Beispiel in einer Laissez-faire-Führung. Das Problem hier: Die Führungskraft führt ihre Mitarbeitenden nicht, setzt keine Grenzen, nimmt ihnen keine Entscheidungen ab oder ist einfach nicht für sie da. Das Forschungsteam konnte zeigen, dass aktiv destruktive Führung zwar stärker negativ mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte in Zusammenhang steht als passive Führung. Dennoch wirkt auch passive Führung keineswegs neutral, sondern negativ auf ihr Wohlbefinden. Da das Verhalten von Führungskräften wiederum das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflusst, sind die Vermeidung von destruktivem Führungsverhalten sowie die Stärkung des Wohlbefindens von Führungskräften wichtige Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement in Unternehmen.

Bewusstsein schaffen und Maßnahmen entwickeln

Das Ziel der Studie ist zum einen, ein Bewusstsein in der Gesellschaft dafür zu schaffen, dass das Wohlbefinden von Führungskräften ebenso wichtig ist wie das der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie anleiten. Zum anderen geht es darum, negative Verhaltensmuster zu erkennen, diese zu durchbrechen und sie langfristig zu verändern. „Um strukturelle Maßnahmen zu schaffen, die den Führungskräften helfen, ihre Rolle effektiv auszuüben, muss zunächst klar sein, was bei schlechtem Wohlbefinden tatsächlich helfen kann“, meint Buengeler. „Neben gezielten Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte sind Unternehmen auch gefragt, mehr Freiräume zu schaffen und Zeit einzuräumen, damit Führungskräfte ihre Rolle reflektierter und aktiver wahrnehmen können.“

Die Metastudie bildet den Auftakt einer Reihe von Veröffentlichungen rund um das Thema Führung und Gesundheit. An dem Gesamtprojekt ist auch die Amsterdam Business School der Universität Amsterdam beteiligt.

Künstliche Intelligenz und sichere Digitalisierung

Deutscher IT-Sicherheitskongress

Bonn, 20. Mai 2019. Im Spannungsfeld einer dynamischen Gefährdungslage mit zunehmend professionellen Cyber-Angriffen, einer steigenden smarten Vernetzung und wachsender Abhängigkeit von funktionierenden IT-Systemen veranstaltet das Bundesamt für Sicherheit in der Informations-technik (BSI) den 16. Deutschen IT-Sicherheitskongress. Rund 700 Cyber-Sicherheitsexpertinnen und -experten werden unter dem Motto „IT-Sicherheit als Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung“ vom 
21. Mai bis 23. Mai 2019 in Bonn zusammenkommen.

Open Codes, ZKM Foto: Ria Hinken

BSI-Präsident Arne Schönbohm erklärt: „Angesichts einer Gefährdungslage, in der wir es mit gezielten Cyber-Angriffen auf Unternehmen, mit Datenleaks nach millionenfachem Identitätsdiebstahl und mit 
schadprogrammverseuchten Tablets und Smartphones zu tun haben, zeigt der Deutsche IT-Sicherheitskongress des BSI auf, wie Digitalisierung ‚Made in Germany‘ funktionieren kann: 
Cyber-Sicherheit ist die Antwort auf die neuen Herausforderungen, vor denen Behörden, Unternehmen, Kritische Infrastrukturen und Privatanwender jeden Tag aufs Neue stehen, um die Vorteile ihrer 
digitalisierten Geschäftsprozesse oder die Vorzüge ihres digitales Lebens zu nutzen. Als tragende Säule der Sicherheitsarchitektur Deutschlands laufen die Fäden der Cyber-Sicherheit im BSI zusammen. Mit unseren nationalen und internationalen Partnern übernehmen wir Verantwortung und 
zeigen beim Kongress Strategien und Lösungen auf, mit denen wir die Digitalisierung für alle zum Erfolg führen können.“

Als einer der Thought Leader der Cyber-Sicherheit greift das BSI im Rahmen des Deutschen IT-Sicherheitskongresses aktuelle Themen wie Künstliche Intelligenz, Supply-Chain-Security, die Sicherheit der Blockchain, die Absicherung Kritischer Infrastrukturen oder die Erhöhung der 
Cyber-Resilienz Deutschlands auf. In 48 Fachvorträgen, fünf Keynotes und zwei Paneldiskussionen stehen dabei Technologien wie 5G, Blockchain oder Post-Quanten-Kryptografie ebenso im Fokus wie neue Trends für mehr Sicherheit im Internet der Dinge, im Smart Home oder in Industriesteuerungssystemen. Abgerundet wird der Kongress traditionell durch eine begleitende Ausstellung mit 23 Ausstellern. Das Programm und weitere Informationen zum 16. Deutschen 

Von Vorgesetzten zu guten Führungskräften

Wer ist – über die formale Funktion hinaus – eine Führungskraft und was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

Das bestimmen letztendlich deren Mitarbeitende, so Prof. Jürgen Weibler von der Fernuniversität in Hagen.

pexels-photo – Pranav Digwal, CC0 Lizenz

Was macht eine Führungskraft zu einer guten? Was überhaupt ist Führung? „Andere werden durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so beeinflusst, dass dies bei ihnen mittelbar oder unmittelbar ein gewünschtes Verhalten bewirkt“, definiert Prof. Dr. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen. Er ist u.a. Gründungsmitglied des Forscherverbundes GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Bei GLOBE geht es um die Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft im interkulturellen Vergleich, aber auch um Führungsstrategien und Führungserfolg.

Eine „Führungskraft“ bezeichnet zunächst eine Person mit einer formalen Führungsfunktion, z.B. als Abteilungsleiterin oder Abteilungsleiter. Was eine gute Führungskraft ist, bestimmen nach Weiblers Auffassung deren Mitarbeitende: Sie entscheiden, ob eine Person überhaupt eine Führungsperson, also eine Führungskraft im wörtlichen Sinne, ist. Erfüllt diese Person die Attribute und Verhaltensweisen gut, die ihre Mitarbeitenden einer Führungskraft zuordnen, ist sie für diese eine gute Führungskraft.

Physische Kraft, analytische Schärfe, Schnelligkeit

Welche Attribute und Verhaltensweisen das sind, hängt von den Umständen ab. Bandenmitglieder erwarten von ihrer Anführerin oder ihrem Anführer Einsatz für die Gruppe mit physischer Kraft. Im Management sind analytische Schärfe und ähnliche Fähigkeiten gefragt. Das kann nicht nur nach Gruppentypen, sondern auch nach Kontexten variieren: Wenn sich Akademikerinnen und Akademiker über verschiedene Theorien austauschen, könnte eine Person an Einfluss gewinnen, die die verschiedenste Argumente sensitiv abwägt, Impulse setzt, einer Diskussion viel Zeit gibt und Abschlusspositionen ohne Widerspruch formuliert. Dagegen wird etwa bei einem Polizeieinsatz mit der Führungskraft handfeste Gefahrenabwehr, Schnelligkeit und Gesetzestreue verbunden.

Auf neue Situationen muss sich jede Führungskraft schnell und flexibel einstellen können. Bei umfassenden Recherchearbeiten mit längerem Zeithorizont wäre die Erwartung des Teams zum Beispiel, zum gegenseitigen Austausch und zu Diskussionen zu ermuntern. Bei einer brandaktuellen Nachrichtenlage würde die Teamführung vielleicht innerhalb kürzester Zeit Ergebnisse fordern: „Leute, ich brauche das in einer halben Stunde!“ und ebenso die Erwartung treffen.

In der Theorie hat jede Gruppe von Geführten – und auch deren einzelne Mitglieder – individuelle Vorstellungen von guter und schlechter Führung. Empirisch ist das anders: „Es gibt durchaus Vorstellungen, die von den allermeisten geteilt werden“, so Weibler. Etwa die Erwartung, dass eine Führungsperson gegenüber allen respektvoll ist oder andere inspirieren kann. „Beim GLOBE-Projekt haben wir weltweit Menschen danach befragt, was nach ihrer Meinung Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft sind. Da gab es Gemeinsamkeiten, z.B. sich auch selbst sehr stark für das Gruppenziel einzusetzen, also Vorbild zu sein. Ein anderes Attribut war Entscheidungsfreude.“ Unbeliebt sind dagegen „Kontrollfreaks“: Die Mitarbeitenden wollen eine gewisse Handlungsfreiheit haben. Erwartet wird weltweit auch, dass Vorgesetzte Erfolge anderer nicht für sich verbuchen und andere materiell nicht ausbeuten. Oft werden Extrovertiertheit und Integrität erwartet, hier und da auch, dass eine Führungsperson groß ist oder aus einer bestimmten höheren sozialen Schicht kommt.

Gerechtigkeit am wichtigsten

Höchste Priorität hat laut empirischen Studien fast immer Gerechtigkeit. Drei Formen sollte man sich, so Weibler, merken:

Zum einen die „prozedurale Form“: Benutzt die Führungskraft zur Beurteilung von Sachverhalten und für die Mitarbeitende betreffende Entscheidungen eine Methodik, die diese nachvollziehen und akzeptieren können?

Bei der zweiten Form, der „Verteilungsgerechtigkeit“, geht es darum, Lob und Anerkennung, aber auch materielle Zuwendungen je nach Kultur beispielsweise gleich oder nach erbrachten Leistungen zu verteilen. Sieht bei den Leistungen die Führungskraft die Beiträge, die jemand für die Gruppe erbringt? Setzt sie das in Relation zu dem, was sie den Einzelnen gibt?

Die dritte Form von Gerechtigkeit ist die „interaktionelle Form“: Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt. Sie fällt als erste ins Gewicht, weil sie allgegenwärtig und unmittelbar ist.
Wird Gerechtigkeit wahrgenommen, sind die Gruppenmitglieder zufriedener und produktiver, es gibt weniger Konflikte. Verhaltensweisen wie besonderes Engagement oder Solidarität, die man nicht per Vertrag einfordern kann, werden gefördert.

Ungerechtigkeit beeinflusst die Atmosphäre in der Gruppe dagegen grundsätzlich negativ. „Ungerechte“ Vorgesetzte erzeugen Frustrationen, diese Schwierigkeiten im Miteinander der Gruppe. Weibler: „Wer frustriert ist, ist selten aufgeschlossen oder gar freundlich und zuvorkommend.“

Die Mitarbeitenden müssen sich also überlegen: Was erwarten wir eigentlich von einer idealen Führungskraft – und zwar in Bezug auf ihre jeweiligen Aufgaben. „Wir sind überwiegend in einem Kulturraum aufwachsen, werden von gleichen Medien beeinflusst. Unsere Sozialisationen sind meisten einigermaßen ähnlich verlaufen“, so Weibler. „Daher erwarten wir ähnlich Merkmale oder Verhaltensweisen auch von einer Führungskraft. Je mehr sie unseren Erwartungen entspricht, desto besser finden wir sie.“

Gewünschte Resultate „provozieren“

Folgt man bestimmten Führungstheorien, können gewünschte Resultate mit einer höheren Wahrscheinlichkeit „provoziert“ werden. Die häufig herangezogene „Transformationale Führungstheorie“ nennt vier Bereiche:
• „Inspirierende Motivation“: Ziele so zu verdeutlichen, dass andere Lust haben, diese zu erreichen; auch schwierigen, manchmal unangenehmen Aufgaben eine interessante Seite abgewinnen zu können.
• „Intellektuelle Stimulierung“: Mitarbeitende zum Nachdenken darüber anregen zu können, wie man etwas einmal anders und besser machen kann; zum Perspektivenwechsel ermuntern.
• „Individueller Blick“: jemanden als Persönlichkeit und nicht nur als Personal sehen, die Person für eine individuelle Ansprache besser kennenlernen; dabei spielen Wünsche, Vorstellungen, Sehnsüchte, Bedürfnisse und Motive eine große Rolle, aber auch die Lebenssituation: Wenn man weiß, dass sich jemand beweisen will, kann man ihr eine ‚Herausforderung‘ geben. Hat jemand ein großes ‚Anschlussbedürfnis‘, kann die intensive Kommunikation in einem großen Team anregend sein.
• „Persönliches Beispiel“: als Person wirken und überzeugen. Also wie man Probleme angeht, wie man kommuniziert, wie man sich einsetzt, wertorientiert handelt, nicht erratisch herüberkommt und in gewisser Weise als „anregend“ und „vorbildhaft“ wahrgenommen wird. Dazu kann auch die Umsetzung einer verteilten, gar gemeinsam erlebten Führung – die die klassische Trennung (temporär) aufhebt – gehören.

An dieser Vorbild-Funktion setzt auch die Authentizität an: Nehme ich jemanden als authentisch wahr, als eine Person, die weiß, wo sie steht? Die das kommuniziert, was sie denkt und zu dem steht, was sie tut? Ist das der Fall, ist das ein wichtiger Beitrag dafür, als gute Führungskraft wahrgenommen zu werden. Weibler: „Nicht authentisch zu sein wird von anderen meistens schnell erkannt und abgelehnt!“


Wie weiblich ist die IT?

Deutschland weit abgeschlagen- viel zu wenig Frauen in der IT

Der Anteil von Frauen in der IT-Branche ist nach wie vor gering. Wie die Grafik von Statista zeigt, liegt der Anteil weiblicher IT-Fachkräfte bei Apple bei 23 Prozent, bei Google sind es 20 und bei Facebook und Amazon sind es jeweils 19 Prozent – der Anteil der Frauen an den Erwerbstätigen in den USA liegt hingegen bei 43 Prozent.

Eine aktuelle Auswertung der IT-Jobplattform Honeypot zeigt, dass Bulgarien beim Frauenanteil in der IT-Branche am besten aufgestellt ist. Aber auch dort sind es bei einem Frauenanteil von 46,9 Prozent an allen Erwerbstätigen nur 30,3 Prozent in der IT-Branche. Deutschland liegt mit nur 16,6 Prozent auf Platz 20 von 41 ausgewerteten OECD- und EU-Ländern.

Und auch bei der Bezahlung stehen wir hierzulande nicht gut da: Der unbereinigte Gender Pay Gap liegt hierzulande bei 21 Prozent, in der Tech-Branche sind es laut Honeypot sogar 25 Prozent. Ausgewertet wurden dafür OECD- und Eurostat-Daten.

Wie groß der Unterschied weltweit ist, zeigt eine Forbes-Liste von 2017. Die reichste Tech-Unternehmerin, Zhou Qunfei, verfügte im vergangenen Jahr über ein Vermögen von 10 Milliarden US-Dollar. Die Chinesin Lam Wai Ying folgt mit 5,3 Milliarden auf dem zweiten Platz.

Die männlichen Tech-Pioniere führen hingegen auch die globale Liste der Bestverdiener aller Branchen an: Jeff Bezos kommt 2018 auf 131,5 Milliarden, Bill Gates auf 91,5 Milliarden US-Dollar. Der drittplatzierte Mark Zuckerberg verfügt über das Zwanzigfache des Vermögens der drittreichsten IT-Unternehmerin Denise Coates.

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Startinsland Elevator Pitch der Businesspläne

Mündliche Präsentation der Businesspläne am 14.11.2017 – wer überzeugt das Publikum und gewinnt 1.000 Euro?

Elevator Pitch für Gründer

Eine Fahrstuhlfahrt Zeit für junge Geschäftsideen: Genau drei Minuten Zeit haben die Teilnehmenden beim Businessplan-Wettbewerb Startinsland, um ihre Geschäftsmodelle so überzeugend wie möglich zu präsentieren. Im Anschluss daran stehen sie der Jury und dem Publikum Rede und Antwort. Für den besten Pitch gibt es einen Publikumspreis in Höhe von 1.000 Euro zu gewinnen. Die Gäste können die Menschen hinter den Geschäftsideen hautnah erleben, Fragen stellen und ihre Stimme für den überzeugendsten Pitch abgeben. Beim Get-together können sie mit ihrer Favoritin oder ihrem Favoriten plaudern und in die Gründungsszene Freiburgs eintauchen.

 

  • Was: Elevator Pitch
  • Wann: 14.11.2017, 18:00 Uhr / Einlass ab 17:30 Uhr

 

 

  • Wo:
    Peterhofkeller
    Niemensstraße  10
    79098 Freiburg
  • Die Veranstaltung richtet sich an alle Interessierten.
  • Veranstalter: Zentralstelle für Technologietransfer – Gründerbüro
  • Kontaktinformationen und Anmeldung:
  • Der Eintritt ist kostenlos.
  • Eine Anmeldung ist erforderlich.
  • Die Vortragssprache ist Deutsch.
  • Weitere Informationen

 

IoT Internet der Dinge

Diffusion des Internet der Dinge auf die mittlere Beschäftigungsebene der Industrie

Cover: Diffusion des Internet der Dinge auf die mittlere Beschäftigungsebene der Industrie
Das „Internet der Dinge“

Welchen Einfluss hat die Vernetzung der realen mit der digitalen Welt auf den Arbeitsalltag der Beschäftigten in der Industrie? In ihrer Dissertation ‚Diffusion des Internets der Dinge auf die mittlere Beschäftigungsebene der Industrie‘ untersucht Anne Bremer Bedingungsfaktoren für die Diffusion dieser Vernetzungstechnologien in der Industrie 4.0, die das Verhältnis zwischen Mensch und Maschine ebenso verändern wie die Arbeitsweise der Facharbeiter:innen auf der mittleren Beschäftigungsebene. Dabei unterscheidet sie drei Diffusionskriterien: Anwendungsbreite, Anwendungsgrad und Anwendungsart.

Die Ergebnisse zeigen, dass Facharbeiter:innen eine zentrale Rolle im Diffusionsprozess spielen. Erst ihr Vertrauen in neue Technologien steigert Akzeptanz sowie Verbreitungsgrad und bestimmt damit den Erfolg technischer Neuerungen.

Die AutorinDr.in Anne Bremer arbeitet im Vertrieb eines mittelständischen Automobilzulieferers.

Sie promovierte 2017 im Fachbereich Produktionstechnik der Universität Bremen.

Band-Nr.: 45

Reihe: Berufsbildung, Arbeit und Innovation – Dissertationen und Habilitationen

Artikelnummer: 6004626

Print:
2017, 205 Seiten, 39,00 €
ISBN: 978-3-7639-5906-8
E-Book:
2017, 205 Seiten, 39,00 €
ISBN: 978-3-7639-5907-5

Ideen und Praktiken für die agile Organisation

Bernd Östereich / Claudia Schröder:

Das kollegial geführte Unternehmen . . . .

Cover des Buches: Das kollegial geführte UnternehmenWer seinen Informations – und Wissensdurst heute nicht mehr zwischen Buchdeckeln stillt und in jungen Jahren in den Bleiwüsten von Karl May bis Karl Marx groß geworden ist, wird überrascht sein, was ihn bei der Lektüre der Arbeit von Bernd Östereich und Claudia Schröder: „Das kollegial geführte Unternehmen – Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen“ erwartet.

Im Folgenden beziehe ich mich primär auf die E-book – Fassung – nicht ohne einen „Sight-Kick“ in die Druckfassung geworfen zu haben.

Beim Blick in die Auslagen einer Buchhandlung – was sich durchaus empfiehlt beim Verlassen der Filterblase Internet / Amazon – fällt das Buch allein schon durch sein Breitwand – Format auf.

Es ist klar strukturiert und ansprechend gestaltet. Allerdings ist die Schrift etwas klein geraten.

Das lässt sich im e-book-Modus leicht verändern.

Hinzu kommt das genial zusammen gestellte Kompendium von online-Tools und Grafiken, die auf der zugehörigen Website gratis zum Download zur Verfügung stehen.

http://kollegiale-fuehrung.de/material/

Denn „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen“ ist die zentrale und disruptive Kernaussage der Autoren.

Sie fordern auf und geben praktische Beispiele, wie dies gelingen kann. Nicht nur auf eigene Erfahrungen aus 12 jähriger Unternehmensführung wird zurück gegriffen, sondern vielfältige Beispiele aus Beratungs- und Begleitungskontexten anderer Unternehmen und Kollegen wird dezidiert berichtet und evaluiert.

Das vorliegende Buch hat das Format, als Grundlagenwerk zu dienen für weitere experimentelle Forschungsreisen hin zu einer unternehmerischen Welt, die auf Selbstführung ihrer Mitarbeiter gegründet ist und demokratischen Prinzipien verpflichtet ist – zum Wohle aller Beteiligten.

Freiburg, 09.09.2017

hans j hinken