Wie steht es um das Wohlbefinden von Führungskräften?

Forschungsteam aus Kiel, Frankfurt und Koblenz-Landau veröffentlicht Metastudie

Organisieren, koordinieren, Verantwortung tragen – Führungskräfte müssen viel leisten und ein verlässlicher Faktor für Unternehmen und Mitarbeitende sein. Da spielt ihre Gesundheit eine entscheidende Rolle. Erkenntnisse über das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gibt es in der Wissenschaft bereits. Weniger bekannt ist, wie es um das Wohlbefinden von Führungskräften steht und wie sich das auf ihren Führungsstil auswirkt. Ein Forschungsteam von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel (CAU), der Goethe-Universität Frankfurt am Main und der Universität Koblenz-Landau veröffentlichte kürzlich eine Metastudie über dieses Zusammenspiel in dem international renommierten Fachjournal Work & Stress.

Wohlbefinden und Führungsstil hängen zusammen

„Für den Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten von Führungskräften und ihrem eigenen Wohlbefinden nahmen wir an, dass die Art, wie sie ein Team anleiten dann positiv ausfällt, wenn sie zufrieden sind und es ihnen gut geht. Das erleichtert dann wiederum, positives Führungsverhalten zu zeigen“, sagt Ko-Autorin Professorin Claudia Buengeler vom Kieler Institut für Betriebswirtschaftslehre. Die Metastudie bestätigt die Annahmen des Forschungsteams, dass ein hohes Wohlbefinden mit konstruktivem Führungsverhalten in Zusammenhang steht. Ferner fand das Team heraus, dass gestresste, emotional erschöpfte und von Burnout bedrohte Vorgesetzte zu einem eher negativen Führungsstil neigen beziehungsweise, dass negatives Führen mit einem geringeren Wohlbefinden in Zusammenhang steht.

Originalpublikation:

Antonia J. Kaluza, Diana Boer, Claudia Buengeler & Rolf van Dick (2019): Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination, Work & Stress, DOI: 10.1080/02678373.2019.1617369

Theoretische und empirische Erkenntnisse miteinander verknüpfen

Das Forschungsteam besteht neben Claudia Buengeler aus Erstautorin Antonia Kaluza (Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main), Diana Boer (Institut für Psychologie an der Universität Koblenz-Landau) sowie Rolf van Dick (ebenfalls Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main). Für die Metastudie haben sie zunächst die wichtigsten Theorien über den Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden von Führungskräften und ihrem Führungsstil aus insgesamt 88 Forschungsarbeiten zusammengetragen und neu bewertet. Anschließend haben sie die Ergebnisse dieser Studien, in denen über 12.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer befragt wurden, statistisch zusammengefasst. Dieses Vorgehen erlaubt, den Forschungsstand eines Forschungsfeldes sowohl theoretisch als auch empirisch zu integrieren und somit einen hohen Erkenntnisgewinn zu generieren.

Ein Anlass für eine Metaanalyse sei laut Buengeler aus folgendem Grund gegeben: „In der Personalforschung kam das Thema Gesundheit, insbesondere in Bezug auf Führungskräfte, erstmals vor rund zehn bis 20 Jahren auf, nur wenige Studien sind älter. Nach dem Wohlergehen von Führungskräften zu fragen war – wenn überhaupt – oft nur ein Nebenschauplatz.“ Sie fügt hinzu: „Wir haben es also mit einem sehr jungen Forschungsfeld zu tun, in dem gerade in den letzten Jahren ein sprunghafter Anstieg von wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu verzeichnen ist. Unsere Metaanalyse fasst all diese Erkenntnisse zusammen und kann somit richtungsweisend für zukünftige Forschung auf diesem Gebiet sowie die Unternehmenspraxis sein.“

Drei konstruktive Führungsstile, ein positiver Effekt

Es gibt drei Arten von konstruktiven Führungsstilen: Um eine Führungsrolle erfolgreich auszuüben, kann der Teamleiter oder die Teamleiterin beziehungsorientiert, veränderungsorientiert oder aufgabenorientiert führen. Die beziehungsorientierte Herangehensweise zeichnet sich durch das Schaffen einer positiven Arbeitsbeziehung – durch ein Geben und Nehmen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden – aus. Dabei stehen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Fokus; sie fühlen sich unterstützt. Veränderungsorientiert (zum Beispiel durch transformationale Führung) geht vor, wer seine Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb heraus (also intrinsisch) motiviert, über sich selbst hinauszuwachsen und Veränderungen offen gegenüber zu stehen. Beim aufgabenorientierten Vorgehen (etwa durch transaktionale oder direktive Führung) macht die Führungskraft klare Vorgaben und überwacht die Zielerreichung.

„Wir konnten feststellen, dass alle drei konstruktiven Führungsstile einen positiven Zusammenhang mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte aufweisen“, sagt Buengeler. „Den stärksten Einfluss hat der veränderungsorientierte Ansatz, den zweitstärksten der beziehungsorientierte, gefolgt von der aufgabenorientierten Herangehensweise. Umgekehrt gehen wir davon aus, dass sich ein hohes Wohlbefinden positiv auf das von Führungskräften gezeigte Führungsverhalten auswirkt.“

Destruktive Führung begünstigt schlechtes Wohlbefinden

Unter destruktiver Führung leiden beispielsweise die Arbeitszufriedenheit, das Engagement sowie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden – Stress wird dadurch auch bei den Führungskräften verstärkt. Destruktive Führung beinhaltet neben einem aktiv destruktiven Stil (zum Beispiel despotisches oder autokratisches Verhalten, psychischer Missbrauch, Mobbing) auch passives Führungsverhalten.

Passives Verhalten äußert sich zum Beispiel in einer Laissez-faire-Führung. Das Problem hier: Die Führungskraft führt ihre Mitarbeitenden nicht, setzt keine Grenzen, nimmt ihnen keine Entscheidungen ab oder ist einfach nicht für sie da. Das Forschungsteam konnte zeigen, dass aktiv destruktive Führung zwar stärker negativ mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte in Zusammenhang steht als passive Führung. Dennoch wirkt auch passive Führung keineswegs neutral, sondern negativ auf ihr Wohlbefinden. Da das Verhalten von Führungskräften wiederum das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflusst, sind die Vermeidung von destruktivem Führungsverhalten sowie die Stärkung des Wohlbefindens von Führungskräften wichtige Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement in Unternehmen.

Bewusstsein schaffen und Maßnahmen entwickeln

Das Ziel der Studie ist zum einen, ein Bewusstsein in der Gesellschaft dafür zu schaffen, dass das Wohlbefinden von Führungskräften ebenso wichtig ist wie das der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie anleiten. Zum anderen geht es darum, negative Verhaltensmuster zu erkennen, diese zu durchbrechen und sie langfristig zu verändern. „Um strukturelle Maßnahmen zu schaffen, die den Führungskräften helfen, ihre Rolle effektiv auszuüben, muss zunächst klar sein, was bei schlechtem Wohlbefinden tatsächlich helfen kann“, meint Buengeler. „Neben gezielten Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte sind Unternehmen auch gefragt, mehr Freiräume zu schaffen und Zeit einzuräumen, damit Führungskräfte ihre Rolle reflektierter und aktiver wahrnehmen können.“

Die Metastudie bildet den Auftakt einer Reihe von Veröffentlichungen rund um das Thema Führung und Gesundheit. An dem Gesamtprojekt ist auch die Amsterdam Business School der Universität Amsterdam beteiligt.

Künstliche Intelligenz und sichere Digitalisierung

Deutscher IT-Sicherheitskongress

Bonn, 20. Mai 2019. Im Spannungsfeld einer dynamischen Gefährdungslage mit zunehmend professionellen Cyber-Angriffen, einer steigenden smarten Vernetzung und wachsender Abhängigkeit von funktionierenden IT-Systemen veranstaltet das Bundesamt für Sicherheit in der Informations-technik (BSI) den 16. Deutschen IT-Sicherheitskongress. Rund 700 Cyber-Sicherheitsexpertinnen und -experten werden unter dem Motto „IT-Sicherheit als Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung“ vom 
21. Mai bis 23. Mai 2019 in Bonn zusammenkommen.

Open Codes, ZKM Foto: Ria Hinken

BSI-Präsident Arne Schönbohm erklärt: „Angesichts einer Gefährdungslage, in der wir es mit gezielten Cyber-Angriffen auf Unternehmen, mit Datenleaks nach millionenfachem Identitätsdiebstahl und mit 
schadprogrammverseuchten Tablets und Smartphones zu tun haben, zeigt der Deutsche IT-Sicherheitskongress des BSI auf, wie Digitalisierung ‚Made in Germany‘ funktionieren kann: 
Cyber-Sicherheit ist die Antwort auf die neuen Herausforderungen, vor denen Behörden, Unternehmen, Kritische Infrastrukturen und Privatanwender jeden Tag aufs Neue stehen, um die Vorteile ihrer 
digitalisierten Geschäftsprozesse oder die Vorzüge ihres digitales Lebens zu nutzen. Als tragende Säule der Sicherheitsarchitektur Deutschlands laufen die Fäden der Cyber-Sicherheit im BSI zusammen. Mit unseren nationalen und internationalen Partnern übernehmen wir Verantwortung und 
zeigen beim Kongress Strategien und Lösungen auf, mit denen wir die Digitalisierung für alle zum Erfolg führen können.“

Als einer der Thought Leader der Cyber-Sicherheit greift das BSI im Rahmen des Deutschen IT-Sicherheitskongresses aktuelle Themen wie Künstliche Intelligenz, Supply-Chain-Security, die Sicherheit der Blockchain, die Absicherung Kritischer Infrastrukturen oder die Erhöhung der 
Cyber-Resilienz Deutschlands auf. In 48 Fachvorträgen, fünf Keynotes und zwei Paneldiskussionen stehen dabei Technologien wie 5G, Blockchain oder Post-Quanten-Kryptografie ebenso im Fokus wie neue Trends für mehr Sicherheit im Internet der Dinge, im Smart Home oder in Industriesteuerungssystemen. Abgerundet wird der Kongress traditionell durch eine begleitende Ausstellung mit 23 Ausstellern. Das Programm und weitere Informationen zum 16. Deutschen 

Von Vorgesetzten zu guten Führungskräften

Wer ist – über die formale Funktion hinaus – eine Führungskraft und was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

Das bestimmen letztendlich deren Mitarbeitende, so Prof. Jürgen Weibler von der Fernuniversität in Hagen.

pexels-photo – Pranav Digwal, CC0 Lizenz

Was macht eine Führungskraft zu einer guten? Was überhaupt ist Führung? „Andere werden durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so beeinflusst, dass dies bei ihnen mittelbar oder unmittelbar ein gewünschtes Verhalten bewirkt“, definiert Prof. Dr. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen. Er ist u.a. Gründungsmitglied des Forscherverbundes GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Bei GLOBE geht es um die Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft im interkulturellen Vergleich, aber auch um Führungsstrategien und Führungserfolg.

Eine „Führungskraft“ bezeichnet zunächst eine Person mit einer formalen Führungsfunktion, z.B. als Abteilungsleiterin oder Abteilungsleiter. Was eine gute Führungskraft ist, bestimmen nach Weiblers Auffassung deren Mitarbeitende: Sie entscheiden, ob eine Person überhaupt eine Führungsperson, also eine Führungskraft im wörtlichen Sinne, ist. Erfüllt diese Person die Attribute und Verhaltensweisen gut, die ihre Mitarbeitenden einer Führungskraft zuordnen, ist sie für diese eine gute Führungskraft.

Physische Kraft, analytische Schärfe, Schnelligkeit

Welche Attribute und Verhaltensweisen das sind, hängt von den Umständen ab. Bandenmitglieder erwarten von ihrer Anführerin oder ihrem Anführer Einsatz für die Gruppe mit physischer Kraft. Im Management sind analytische Schärfe und ähnliche Fähigkeiten gefragt. Das kann nicht nur nach Gruppentypen, sondern auch nach Kontexten variieren: Wenn sich Akademikerinnen und Akademiker über verschiedene Theorien austauschen, könnte eine Person an Einfluss gewinnen, die die verschiedenste Argumente sensitiv abwägt, Impulse setzt, einer Diskussion viel Zeit gibt und Abschlusspositionen ohne Widerspruch formuliert. Dagegen wird etwa bei einem Polizeieinsatz mit der Führungskraft handfeste Gefahrenabwehr, Schnelligkeit und Gesetzestreue verbunden.

Auf neue Situationen muss sich jede Führungskraft schnell und flexibel einstellen können. Bei umfassenden Recherchearbeiten mit längerem Zeithorizont wäre die Erwartung des Teams zum Beispiel, zum gegenseitigen Austausch und zu Diskussionen zu ermuntern. Bei einer brandaktuellen Nachrichtenlage würde die Teamführung vielleicht innerhalb kürzester Zeit Ergebnisse fordern: „Leute, ich brauche das in einer halben Stunde!“ und ebenso die Erwartung treffen.

In der Theorie hat jede Gruppe von Geführten – und auch deren einzelne Mitglieder – individuelle Vorstellungen von guter und schlechter Führung. Empirisch ist das anders: „Es gibt durchaus Vorstellungen, die von den allermeisten geteilt werden“, so Weibler. Etwa die Erwartung, dass eine Führungsperson gegenüber allen respektvoll ist oder andere inspirieren kann. „Beim GLOBE-Projekt haben wir weltweit Menschen danach befragt, was nach ihrer Meinung Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft sind. Da gab es Gemeinsamkeiten, z.B. sich auch selbst sehr stark für das Gruppenziel einzusetzen, also Vorbild zu sein. Ein anderes Attribut war Entscheidungsfreude.“ Unbeliebt sind dagegen „Kontrollfreaks“: Die Mitarbeitenden wollen eine gewisse Handlungsfreiheit haben. Erwartet wird weltweit auch, dass Vorgesetzte Erfolge anderer nicht für sich verbuchen und andere materiell nicht ausbeuten. Oft werden Extrovertiertheit und Integrität erwartet, hier und da auch, dass eine Führungsperson groß ist oder aus einer bestimmten höheren sozialen Schicht kommt.

Gerechtigkeit am wichtigsten

Höchste Priorität hat laut empirischen Studien fast immer Gerechtigkeit. Drei Formen sollte man sich, so Weibler, merken:

Zum einen die „prozedurale Form“: Benutzt die Führungskraft zur Beurteilung von Sachverhalten und für die Mitarbeitende betreffende Entscheidungen eine Methodik, die diese nachvollziehen und akzeptieren können?

Bei der zweiten Form, der „Verteilungsgerechtigkeit“, geht es darum, Lob und Anerkennung, aber auch materielle Zuwendungen je nach Kultur beispielsweise gleich oder nach erbrachten Leistungen zu verteilen. Sieht bei den Leistungen die Führungskraft die Beiträge, die jemand für die Gruppe erbringt? Setzt sie das in Relation zu dem, was sie den Einzelnen gibt?

Die dritte Form von Gerechtigkeit ist die „interaktionelle Form“: Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt. Sie fällt als erste ins Gewicht, weil sie allgegenwärtig und unmittelbar ist.
Wird Gerechtigkeit wahrgenommen, sind die Gruppenmitglieder zufriedener und produktiver, es gibt weniger Konflikte. Verhaltensweisen wie besonderes Engagement oder Solidarität, die man nicht per Vertrag einfordern kann, werden gefördert.

Ungerechtigkeit beeinflusst die Atmosphäre in der Gruppe dagegen grundsätzlich negativ. „Ungerechte“ Vorgesetzte erzeugen Frustrationen, diese Schwierigkeiten im Miteinander der Gruppe. Weibler: „Wer frustriert ist, ist selten aufgeschlossen oder gar freundlich und zuvorkommend.“

Die Mitarbeitenden müssen sich also überlegen: Was erwarten wir eigentlich von einer idealen Führungskraft – und zwar in Bezug auf ihre jeweiligen Aufgaben. „Wir sind überwiegend in einem Kulturraum aufwachsen, werden von gleichen Medien beeinflusst. Unsere Sozialisationen sind meisten einigermaßen ähnlich verlaufen“, so Weibler. „Daher erwarten wir ähnlich Merkmale oder Verhaltensweisen auch von einer Führungskraft. Je mehr sie unseren Erwartungen entspricht, desto besser finden wir sie.“

Gewünschte Resultate „provozieren“

Folgt man bestimmten Führungstheorien, können gewünschte Resultate mit einer höheren Wahrscheinlichkeit „provoziert“ werden. Die häufig herangezogene „Transformationale Führungstheorie“ nennt vier Bereiche:
• „Inspirierende Motivation“: Ziele so zu verdeutlichen, dass andere Lust haben, diese zu erreichen; auch schwierigen, manchmal unangenehmen Aufgaben eine interessante Seite abgewinnen zu können.
• „Intellektuelle Stimulierung“: Mitarbeitende zum Nachdenken darüber anregen zu können, wie man etwas einmal anders und besser machen kann; zum Perspektivenwechsel ermuntern.
• „Individueller Blick“: jemanden als Persönlichkeit und nicht nur als Personal sehen, die Person für eine individuelle Ansprache besser kennenlernen; dabei spielen Wünsche, Vorstellungen, Sehnsüchte, Bedürfnisse und Motive eine große Rolle, aber auch die Lebenssituation: Wenn man weiß, dass sich jemand beweisen will, kann man ihr eine ‚Herausforderung‘ geben. Hat jemand ein großes ‚Anschlussbedürfnis‘, kann die intensive Kommunikation in einem großen Team anregend sein.
• „Persönliches Beispiel“: als Person wirken und überzeugen. Also wie man Probleme angeht, wie man kommuniziert, wie man sich einsetzt, wertorientiert handelt, nicht erratisch herüberkommt und in gewisser Weise als „anregend“ und „vorbildhaft“ wahrgenommen wird. Dazu kann auch die Umsetzung einer verteilten, gar gemeinsam erlebten Führung – die die klassische Trennung (temporär) aufhebt – gehören.

An dieser Vorbild-Funktion setzt auch die Authentizität an: Nehme ich jemanden als authentisch wahr, als eine Person, die weiß, wo sie steht? Die das kommuniziert, was sie denkt und zu dem steht, was sie tut? Ist das der Fall, ist das ein wichtiger Beitrag dafür, als gute Führungskraft wahrgenommen zu werden. Weibler: „Nicht authentisch zu sein wird von anderen meistens schnell erkannt und abgelehnt!“


Wie weiblich ist die IT?

Deutschland weit abgeschlagen- viel zu wenig Frauen in der IT

Der Anteil von Frauen in der IT-Branche ist nach wie vor gering. Wie die Grafik von Statista zeigt, liegt der Anteil weiblicher IT-Fachkräfte bei Apple bei 23 Prozent, bei Google sind es 20 und bei Facebook und Amazon sind es jeweils 19 Prozent – der Anteil der Frauen an den Erwerbstätigen in den USA liegt hingegen bei 43 Prozent.

Eine aktuelle Auswertung der IT-Jobplattform Honeypot zeigt, dass Bulgarien beim Frauenanteil in der IT-Branche am besten aufgestellt ist. Aber auch dort sind es bei einem Frauenanteil von 46,9 Prozent an allen Erwerbstätigen nur 30,3 Prozent in der IT-Branche. Deutschland liegt mit nur 16,6 Prozent auf Platz 20 von 41 ausgewerteten OECD- und EU-Ländern.

Und auch bei der Bezahlung stehen wir hierzulande nicht gut da: Der unbereinigte Gender Pay Gap liegt hierzulande bei 21 Prozent, in der Tech-Branche sind es laut Honeypot sogar 25 Prozent. Ausgewertet wurden dafür OECD- und Eurostat-Daten.

Wie groß der Unterschied weltweit ist, zeigt eine Forbes-Liste von 2017. Die reichste Tech-Unternehmerin, Zhou Qunfei, verfügte im vergangenen Jahr über ein Vermögen von 10 Milliarden US-Dollar. Die Chinesin Lam Wai Ying folgt mit 5,3 Milliarden auf dem zweiten Platz.

Die männlichen Tech-Pioniere führen hingegen auch die globale Liste der Bestverdiener aller Branchen an: Jeff Bezos kommt 2018 auf 131,5 Milliarden, Bill Gates auf 91,5 Milliarden US-Dollar. Der drittplatzierte Mark Zuckerberg verfügt über das Zwanzigfache des Vermögens der drittreichsten IT-Unternehmerin Denise Coates.

Infografik: Wie weiblich ist die IT? | Statista Mehr Infografiken finden Sie bei Statista

Startinsland Elevator Pitch der Businesspläne

Mündliche Präsentation der Businesspläne am 14.11.2017 – wer überzeugt das Publikum und gewinnt 1.000 Euro?

Elevator Pitch für Gründer

Eine Fahrstuhlfahrt Zeit für junge Geschäftsideen: Genau drei Minuten Zeit haben die Teilnehmenden beim Businessplan-Wettbewerb Startinsland, um ihre Geschäftsmodelle so überzeugend wie möglich zu präsentieren. Im Anschluss daran stehen sie der Jury und dem Publikum Rede und Antwort. Für den besten Pitch gibt es einen Publikumspreis in Höhe von 1.000 Euro zu gewinnen. Die Gäste können die Menschen hinter den Geschäftsideen hautnah erleben, Fragen stellen und ihre Stimme für den überzeugendsten Pitch abgeben. Beim Get-together können sie mit ihrer Favoritin oder ihrem Favoriten plaudern und in die Gründungsszene Freiburgs eintauchen.

 

  • Was: Elevator Pitch
  • Wann: 14.11.2017, 18:00 Uhr / Einlass ab 17:30 Uhr

 

 

  • Wo:
    Peterhofkeller
    Niemensstraße  10
    79098 Freiburg
  • Die Veranstaltung richtet sich an alle Interessierten.
  • Veranstalter: Zentralstelle für Technologietransfer – Gründerbüro
  • Kontaktinformationen und Anmeldung:
  • Der Eintritt ist kostenlos.
  • Eine Anmeldung ist erforderlich.
  • Die Vortragssprache ist Deutsch.
  • Weitere Informationen

 

IoT Internet der Dinge

Diffusion des Internet der Dinge auf die mittlere Beschäftigungsebene der Industrie

Cover: Diffusion des Internet der Dinge auf die mittlere Beschäftigungsebene der Industrie
Das „Internet der Dinge“

Welchen Einfluss hat die Vernetzung der realen mit der digitalen Welt auf den Arbeitsalltag der Beschäftigten in der Industrie? In ihrer Dissertation ‚Diffusion des Internets der Dinge auf die mittlere Beschäftigungsebene der Industrie‘ untersucht Anne Bremer Bedingungsfaktoren für die Diffusion dieser Vernetzungstechnologien in der Industrie 4.0, die das Verhältnis zwischen Mensch und Maschine ebenso verändern wie die Arbeitsweise der Facharbeiter:innen auf der mittleren Beschäftigungsebene. Dabei unterscheidet sie drei Diffusionskriterien: Anwendungsbreite, Anwendungsgrad und Anwendungsart.

Die Ergebnisse zeigen, dass Facharbeiter:innen eine zentrale Rolle im Diffusionsprozess spielen. Erst ihr Vertrauen in neue Technologien steigert Akzeptanz sowie Verbreitungsgrad und bestimmt damit den Erfolg technischer Neuerungen.

Die AutorinDr.in Anne Bremer arbeitet im Vertrieb eines mittelständischen Automobilzulieferers.

Sie promovierte 2017 im Fachbereich Produktionstechnik der Universität Bremen.

Band-Nr.: 45

Reihe: Berufsbildung, Arbeit und Innovation – Dissertationen und Habilitationen

Artikelnummer: 6004626

Print:
2017, 205 Seiten, 39,00 €
ISBN: 978-3-7639-5906-8
E-Book:
2017, 205 Seiten, 39,00 €
ISBN: 978-3-7639-5907-5

Ideen und Praktiken für die agile Organisation

Bernd Östereich / Claudia Schröder:

Das kollegial geführte Unternehmen . . . .

Cover des Buches: Das kollegial geführte UnternehmenWer seinen Informations – und Wissensdurst heute nicht mehr zwischen Buchdeckeln stillt und in jungen Jahren in den Bleiwüsten von Karl May bis Karl Marx groß geworden ist, wird überrascht sein, was ihn bei der Lektüre der Arbeit von Bernd Östereich und Claudia Schröder: „Das kollegial geführte Unternehmen – Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen“ erwartet.

Im Folgenden beziehe ich mich primär auf die E-book – Fassung – nicht ohne einen „Sight-Kick“ in die Druckfassung geworfen zu haben.

Beim Blick in die Auslagen einer Buchhandlung – was sich durchaus empfiehlt beim Verlassen der Filterblase Internet / Amazon – fällt das Buch allein schon durch sein Breitwand – Format auf.

Es ist klar strukturiert und ansprechend gestaltet. Allerdings ist die Schrift etwas klein geraten.

Das lässt sich im e-book-Modus leicht verändern.

Hinzu kommt das genial zusammen gestellte Kompendium von online-Tools und Grafiken, die auf der zugehörigen Website gratis zum Download zur Verfügung stehen.

http://kollegiale-fuehrung.de/material/

Denn „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen“ ist die zentrale und disruptive Kernaussage der Autoren.

Sie fordern auf und geben praktische Beispiele, wie dies gelingen kann. Nicht nur auf eigene Erfahrungen aus 12 jähriger Unternehmensführung wird zurück gegriffen, sondern vielfältige Beispiele aus Beratungs- und Begleitungskontexten anderer Unternehmen und Kollegen wird dezidiert berichtet und evaluiert.

Das vorliegende Buch hat das Format, als Grundlagenwerk zu dienen für weitere experimentelle Forschungsreisen hin zu einer unternehmerischen Welt, die auf Selbstführung ihrer Mitarbeiter gegründet ist und demokratischen Prinzipien verpflichtet ist – zum Wohle aller Beteiligten.

Freiburg, 09.09.2017

hans j hinken

HR-Strategie von Unternehmen

Kennen Sie die HR-Strategie ihres Unternehmen?

Über die Hälfte der Beschäftigten in Deutschland halten die Arbeit der Personalabteilung für wichtig. Aber: Fast zwei Drittel von ihnen (64,6 Prozent) kennen die HR-Strategie ihres Unternehmens nicht. Das ist das Ergebnis einer Studie der Job-Seite Indeed in Zusammenarbeit mit den Marktforschern von respondi für die 1.039 Arbeitnehmer deutschlandweit befragt wurden. Interessant ist die Zustimmung zur HR-Strategie von den Arbeitnehmern, die angeben, diese zu kennen. Davon sagen nämlich 76 Prozent, sie seien mit ihr einverstanden.

Infografik: HR-Strategie von Unternehmen - wichtig, aber unbekannt | Statista Mehr Statistiken finden Sie bei Statista

Unterstützung von IT-Startups in Baden-Württemberg

Förderzusage macht Bahn frei für das CyberLab BW

CyberForum: Unterstützung von IT-Startups in Baden-Württemberg wird auf nächstes Level gehoben

Karlsruhe/Stuttgart, 14. Juli 2017.
Durch die heute von Wirtschaftsministerin Dr. Hoffmeister-Kraut gegebene Förderzusage profitieren IT-Gründer in Baden-Württemberg von einer noch umfassenderen Unterstützung: mit dem CyberLab BW hat das CyberForum ein umfangreiches Programm entwickelt, in dem Startups intensiv betreut und gefördert werden. Den offiziellen Bewilligungsbescheid für das CyberLab BW erhielt das CyberForum anlässlich des „Startup-Gipfels“ in Stuttgart. Das Programm CyberLab BW ist am 01. Juli 2017 gestartet, das dazugehörende Gründerzentrum wird am 29. September in Karlsruhe eröffnet.
Sechs „Start-up BW Acceleratoren“ erhielten heute die Förderzusage vom Wirtschaftsministerium – unter ihnen das CyberLab BW, das damit das Gründerzentrum für IT-Startups für Baden-Württemberg in Karlsruhe wird. „Wir konzentrieren, professionalisieren und beschleunigen Gründungsprozesse von innovativen Startups mit hohem Potenzial. Das CyberLab wird mit unserer Accelerator-Förderung hier wichtige Impulse geben und Baden-Württemberg als Startup-Land weiter voranbringen“, sagte Wirtschaftsministerin Dr. Nicole Hoffmeister-Kraut.
Das CyberLab mit Sitz in der Hoepfner-Burg war 2013 als Pilotprojekt mit einem Startup-Inkubator gestartet, aus dem heraus bereits rund 200 neue Arbeitsplätze entstanden sind. „Wir haben unseren Prototypen erfolgreich eingeführt; jetzt können wir endlich die Startups noch intensiver und individueller unterstützen“, so David Hermanns, Geschäftsführer des CyberForum e.V.
Das räumliche Pendant zum CyberLab BW, das Gründerzentrum mit 1.600 m², wird derzeit fertiggestellt und am 29. September im Beisein von Wirtschaftsministerin Dr. Nicole Hoffmeister-Kraut feierlich eröffnet.
Unterstützung für die ersten Schritte und die folgende „Beschleunigungsphase“
Das Programm CyberLab BW besteht aus einem Baukasten mit Qualifizierungsmodulen. Die ersten Module richten sich an Startups in der Experimentier- und Findungsphase und unterstützen diese durch sogenannte „Pre-Labs“, in denen Startups in Themenschwerpunkten – beispielsweise zum anvisierten Markt oder zu eingesetzten Technologien – an ihrem Gründungsvorhaben arbeiten. Unterstützt werden sie dabei von Mentoren, die selbst erfahrene Unternehmer aus dem Netzwerk des CyberForum sind. Einer Pre-Lab-Runde schließt sich im Erfolgsfall die Aufnahme in das CyberLab an.
Unterstützung durch Mentoren und interne Coaches
Im CyberLab erfahren die Gründer dann ein zwölfmonatiges „Beschleunigungsprogramm“, das die Startups auf den Markteintritt vorbereitet. Die Aufnahme erfolgt durch ein Board erfahrener Unternehmer und Investoren. Nach Aufnahme wird die Betreuung durch Mentoren intensiviert und individualisiert, zudem werden die Gründer durch interne Coaches, die selbst Gründungserfahrung haben, unterstützt. Darüber hinaus haben die Gründer im 40-köpfigen Team des CyberForum Ansprechpartner für Themen wie beispielsweise Marketing und Vertrieb, Human Resources, Förderprogramme, Internationalisierung und Netzwerk. Auch das Thema Finanzierung wird im CyberLab vertieft: Die Gründer erhalten Zugang zu Förderprojekten sowie zum Investorennetzwerk des CyberForum, in dem sich rund 50 Investoren und über 200 Gast-Investoren, unter ihnen mehrere Venture Capitalists, organisieren.
„Das Einmalige am CyberLab ist, dass dahinter das gesamte Netzwerk des CyberForum mit über 1.100 Mitgliedern aus der IT- und Hightech-Branche steht“, so David Hermanns, und ergänzt: „Dadurch können wir den Startups zahlreiche wichtige Kontakte vermitteln – zu potenziellen Geschäfts- und Forschungspartnern, Kunden, Investoren und zu Fachkräften. Viele unserer Startups kamen gezielt nach Karlsruhe, da wir hier mit 4.400 IT-Unternehmen und 9.000 Studierenden in IT-relevanten Studiengängen eines der führenden Ökosysteme der Digitalszene in Europa sind.“
Aufnahme ins CyberLab BW
Um die Aufnahme ins CyberLab BW bewerben können sich Startups aus dem Hightech-, IT-, Software- und Web-Umfeld, deren Geschäftsmodell ein überdurchschnittliches Potenzial aufweist. „Wir bieten insbesondere technologisch innovativen Gründungen eine sehr umfassende Unterstützung“, so Daniel Karszt, Leiter des CyberLab, und fügt hinzu: „Entscheidend ist für uns aber nicht nur der Innovationsgrad, sondern auch, dass das Gründerteam mit hohem Engagement bei der Sache ist und durch sein unternehmerisches Potenzial überzeugt.“
Interessierte Gründerteams können sich unter www.cyberlab-karlsruhe.de bewerben oder an Daniel Karszt schreiben, karszt@cyberforum.de

Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

„Muss ich da drangehen?“

Fünf IT-Unternehmen erproben neue Spielregeln für den Umgang mit Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

Foto: Sandra Meyndt
Etwa jeder Vierte liest regelmäßig außerhalb der Arbeitszeit dienstliche E-Mails. Foto: Sandra Meyndt

Abends und am Wochenende E-Mails checken und im Urlaub dienstliche Telefonate führen: Eine Vielzahl an Studien hat nachgewiesen, dass dies Risiken für das Wohlbefinden von Beschäftigten birgt. Doch welche Eigenschaften von Erreichbarkeit führen eigentlich zu diesen Folgen? Ein Forschungsteam der Universität Freiburg und des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung München haben im Projekt „MASTER – Management ständiger Erreichbarkeit“, gefördert vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und fachlich begleitet von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Antworten auf diese Frage gefunden: Erreichbarkeit kann dann ein Problem für die psychische Gesundheit von Beschäftigten werden, wenn die Arbeitsmenge so hoch ist, dass sie in der eigentlichen Arbeitszeit nicht zu schaffen ist oder wenn Beschäftigte auch außerhalb der Arbeitszeit Verantwortung für Zwischenfälle im Unternehmen beziehungsweise beim Kunden übernehmen. Die Ergebnisse sowie praktische Handlungshilfen werden am 20. Juni 2017 bei der Tagung „Irgendwie, irgendwo, irgendwann – Ständige Erreichbarkeit im Kontext von Arbeit und Gesundheit gestalten“ in München vorgestellt. Informationen und Anmeldung: http://erreichbarkeit.eu/tagung

Das Forschungsteam hat in Workshops mit Beschäftigten aus fünf IT-Unternehmen Spielregeln zum Umgang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien entwickelt. Bei den Unternehmen erwiesen sich jeweils unterschiedliche Gestaltungsansätze als zielführend, bei einer Sache waren sich allerdings alle einig: „Abends, am Wochenende oder im Urlaub muss man keine Anrufe entgegennehmen oder E-Mails lesen, es sei denn, Rufbereitschaft ist explizit vereinbart“, sagt die Wirtschaftspsychologin Dr. Nina Pauls von der Universität Freiburg. Somit konnten in den Workshops Empfehlungen für die Beschäftigten im Umgang mit E-Mails in Randzeiten getroffen werden. „Wir haben diskutiert, wie sich das E-Mail-Aufkommen reduzieren lässt und beschlossen, dass vor dem Versenden einer E-Mail berücksichtigt werden sollte, an wen die Nachricht gehen soll und an wen nicht. So kann unnötiger Arbeitsaufwand vermieden werden“, so Pauls. „Es wurde außerdem vereinbart, sensibler mit dem Sendezeitpunkt sowie der Auswahl des Mediums umzugehen und sich vor einer Kontaktaufnahme zu überlegen, ob eine E-Mail, ein Anruf oder eine Textnachricht der schnellste Weg zur Lösung eines Problems ist.“ Die Spielregeln beantworten Fragen, die sich viele Beschäftigte in Unternehmen stellen. „Gerade neuen Mitarbeitern ist häufig nicht klar, ob sie in ihrer Freizeit auf Anfragen von Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden reagieren müssen“, sagt Corinna Heist, Betriebsrätin der kühn & weyh software GmbH, einem der Projektpartner von MASTER. „Diese Unklarheit führt dazu, dass Kollegen dann eben doch am Wochenende E-Mails beantworten, obwohl der Absender das gar nicht erwartet.“

Eine Mitarbeiterbefragung Anfang 2017 zeigte, dass die Spielregeln in den beteiligten Unternehmen etwas bewegt haben. „Gerade die Beschäftigten, die sich an den Projektaktivitäten beteiligten, haben von den Vereinbarungen profitiert. Sie gehen bewusster mit Erreichbarkeit um, sind emotional weniger belastet und nutzen vermehrt die Potenziale der Erreichbarkeit für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf“, sagt der Wirtschaftspsychologe Dr. Christian Schlett von der Universität Freiburg. „Es wird aber auch deutlich, dass ein Umdenken Zeit benötigt und für eine unternehmensweite Durchdringung alle Beschäftigten und Führungskräfte zu beteiligen sind.“

www.erreichbarkeit.eu