Wie steht es um das Wohlbefinden von Führungskräften?

Forschungsteam aus Kiel, Frankfurt und Koblenz-Landau veröffentlicht Metastudie

Organisieren, koordinieren, Verantwortung tragen – Führungskräfte müssen viel leisten und ein verlässlicher Faktor für Unternehmen und Mitarbeitende sein. Da spielt ihre Gesundheit eine entscheidende Rolle. Erkenntnisse über das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gibt es in der Wissenschaft bereits. Weniger bekannt ist, wie es um das Wohlbefinden von Führungskräften steht und wie sich das auf ihren Führungsstil auswirkt. Ein Forschungsteam von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel (CAU), der Goethe-Universität Frankfurt am Main und der Universität Koblenz-Landau veröffentlichte kürzlich eine Metastudie über dieses Zusammenspiel in dem international renommierten Fachjournal Work & Stress.

Wohlbefinden und Führungsstil hängen zusammen

„Für den Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten von Führungskräften und ihrem eigenen Wohlbefinden nahmen wir an, dass die Art, wie sie ein Team anleiten dann positiv ausfällt, wenn sie zufrieden sind und es ihnen gut geht. Das erleichtert dann wiederum, positives Führungsverhalten zu zeigen“, sagt Ko-Autorin Professorin Claudia Buengeler vom Kieler Institut für Betriebswirtschaftslehre. Die Metastudie bestätigt die Annahmen des Forschungsteams, dass ein hohes Wohlbefinden mit konstruktivem Führungsverhalten in Zusammenhang steht. Ferner fand das Team heraus, dass gestresste, emotional erschöpfte und von Burnout bedrohte Vorgesetzte zu einem eher negativen Führungsstil neigen beziehungsweise, dass negatives Führen mit einem geringeren Wohlbefinden in Zusammenhang steht.

Originalpublikation:

Antonia J. Kaluza, Diana Boer, Claudia Buengeler & Rolf van Dick (2019): Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination, Work & Stress, DOI: 10.1080/02678373.2019.1617369

Theoretische und empirische Erkenntnisse miteinander verknüpfen

Das Forschungsteam besteht neben Claudia Buengeler aus Erstautorin Antonia Kaluza (Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main), Diana Boer (Institut für Psychologie an der Universität Koblenz-Landau) sowie Rolf van Dick (ebenfalls Institut für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main). Für die Metastudie haben sie zunächst die wichtigsten Theorien über den Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden von Führungskräften und ihrem Führungsstil aus insgesamt 88 Forschungsarbeiten zusammengetragen und neu bewertet. Anschließend haben sie die Ergebnisse dieser Studien, in denen über 12.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer befragt wurden, statistisch zusammengefasst. Dieses Vorgehen erlaubt, den Forschungsstand eines Forschungsfeldes sowohl theoretisch als auch empirisch zu integrieren und somit einen hohen Erkenntnisgewinn zu generieren.

Ein Anlass für eine Metaanalyse sei laut Buengeler aus folgendem Grund gegeben: „In der Personalforschung kam das Thema Gesundheit, insbesondere in Bezug auf Führungskräfte, erstmals vor rund zehn bis 20 Jahren auf, nur wenige Studien sind älter. Nach dem Wohlergehen von Führungskräften zu fragen war – wenn überhaupt – oft nur ein Nebenschauplatz.“ Sie fügt hinzu: „Wir haben es also mit einem sehr jungen Forschungsfeld zu tun, in dem gerade in den letzten Jahren ein sprunghafter Anstieg von wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu verzeichnen ist. Unsere Metaanalyse fasst all diese Erkenntnisse zusammen und kann somit richtungsweisend für zukünftige Forschung auf diesem Gebiet sowie die Unternehmenspraxis sein.“

Drei konstruktive Führungsstile, ein positiver Effekt

Es gibt drei Arten von konstruktiven Führungsstilen: Um eine Führungsrolle erfolgreich auszuüben, kann der Teamleiter oder die Teamleiterin beziehungsorientiert, veränderungsorientiert oder aufgabenorientiert führen. Die beziehungsorientierte Herangehensweise zeichnet sich durch das Schaffen einer positiven Arbeitsbeziehung – durch ein Geben und Nehmen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden – aus. Dabei stehen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Fokus; sie fühlen sich unterstützt. Veränderungsorientiert (zum Beispiel durch transformationale Führung) geht vor, wer seine Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb heraus (also intrinsisch) motiviert, über sich selbst hinauszuwachsen und Veränderungen offen gegenüber zu stehen. Beim aufgabenorientierten Vorgehen (etwa durch transaktionale oder direktive Führung) macht die Führungskraft klare Vorgaben und überwacht die Zielerreichung.

„Wir konnten feststellen, dass alle drei konstruktiven Führungsstile einen positiven Zusammenhang mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte aufweisen“, sagt Buengeler. „Den stärksten Einfluss hat der veränderungsorientierte Ansatz, den zweitstärksten der beziehungsorientierte, gefolgt von der aufgabenorientierten Herangehensweise. Umgekehrt gehen wir davon aus, dass sich ein hohes Wohlbefinden positiv auf das von Führungskräften gezeigte Führungsverhalten auswirkt.“

Destruktive Führung begünstigt schlechtes Wohlbefinden

Unter destruktiver Führung leiden beispielsweise die Arbeitszufriedenheit, das Engagement sowie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden – Stress wird dadurch auch bei den Führungskräften verstärkt. Destruktive Führung beinhaltet neben einem aktiv destruktiven Stil (zum Beispiel despotisches oder autokratisches Verhalten, psychischer Missbrauch, Mobbing) auch passives Führungsverhalten.

Passives Verhalten äußert sich zum Beispiel in einer Laissez-faire-Führung. Das Problem hier: Die Führungskraft führt ihre Mitarbeitenden nicht, setzt keine Grenzen, nimmt ihnen keine Entscheidungen ab oder ist einfach nicht für sie da. Das Forschungsteam konnte zeigen, dass aktiv destruktive Führung zwar stärker negativ mit dem Wohlbefinden der Führungskräfte in Zusammenhang steht als passive Führung. Dennoch wirkt auch passive Führung keineswegs neutral, sondern negativ auf ihr Wohlbefinden. Da das Verhalten von Führungskräften wiederum das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflusst, sind die Vermeidung von destruktivem Führungsverhalten sowie die Stärkung des Wohlbefindens von Führungskräften wichtige Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement in Unternehmen.

Bewusstsein schaffen und Maßnahmen entwickeln

Das Ziel der Studie ist zum einen, ein Bewusstsein in der Gesellschaft dafür zu schaffen, dass das Wohlbefinden von Führungskräften ebenso wichtig ist wie das der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sie anleiten. Zum anderen geht es darum, negative Verhaltensmuster zu erkennen, diese zu durchbrechen und sie langfristig zu verändern. „Um strukturelle Maßnahmen zu schaffen, die den Führungskräften helfen, ihre Rolle effektiv auszuüben, muss zunächst klar sein, was bei schlechtem Wohlbefinden tatsächlich helfen kann“, meint Buengeler. „Neben gezielten Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte sind Unternehmen auch gefragt, mehr Freiräume zu schaffen und Zeit einzuräumen, damit Führungskräfte ihre Rolle reflektierter und aktiver wahrnehmen können.“

Die Metastudie bildet den Auftakt einer Reihe von Veröffentlichungen rund um das Thema Führung und Gesundheit. An dem Gesamtprojekt ist auch die Amsterdam Business School der Universität Amsterdam beteiligt.

Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

„Muss ich da drangehen?“

Fünf IT-Unternehmen erproben neue Spielregeln für den Umgang mit Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

Foto: Sandra Meyndt
Etwa jeder Vierte liest regelmäßig außerhalb der Arbeitszeit dienstliche E-Mails. Foto: Sandra Meyndt

Abends und am Wochenende E-Mails checken und im Urlaub dienstliche Telefonate führen: Eine Vielzahl an Studien hat nachgewiesen, dass dies Risiken für das Wohlbefinden von Beschäftigten birgt. Doch welche Eigenschaften von Erreichbarkeit führen eigentlich zu diesen Folgen? Ein Forschungsteam der Universität Freiburg und des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung München haben im Projekt „MASTER – Management ständiger Erreichbarkeit“, gefördert vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und fachlich begleitet von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Antworten auf diese Frage gefunden: Erreichbarkeit kann dann ein Problem für die psychische Gesundheit von Beschäftigten werden, wenn die Arbeitsmenge so hoch ist, dass sie in der eigentlichen Arbeitszeit nicht zu schaffen ist oder wenn Beschäftigte auch außerhalb der Arbeitszeit Verantwortung für Zwischenfälle im Unternehmen beziehungsweise beim Kunden übernehmen. Die Ergebnisse sowie praktische Handlungshilfen werden am 20. Juni 2017 bei der Tagung „Irgendwie, irgendwo, irgendwann – Ständige Erreichbarkeit im Kontext von Arbeit und Gesundheit gestalten“ in München vorgestellt. Informationen und Anmeldung: http://erreichbarkeit.eu/tagung

Das Forschungsteam hat in Workshops mit Beschäftigten aus fünf IT-Unternehmen Spielregeln zum Umgang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien entwickelt. Bei den Unternehmen erwiesen sich jeweils unterschiedliche Gestaltungsansätze als zielführend, bei einer Sache waren sich allerdings alle einig: „Abends, am Wochenende oder im Urlaub muss man keine Anrufe entgegennehmen oder E-Mails lesen, es sei denn, Rufbereitschaft ist explizit vereinbart“, sagt die Wirtschaftspsychologin Dr. Nina Pauls von der Universität Freiburg. Somit konnten in den Workshops Empfehlungen für die Beschäftigten im Umgang mit E-Mails in Randzeiten getroffen werden. „Wir haben diskutiert, wie sich das E-Mail-Aufkommen reduzieren lässt und beschlossen, dass vor dem Versenden einer E-Mail berücksichtigt werden sollte, an wen die Nachricht gehen soll und an wen nicht. So kann unnötiger Arbeitsaufwand vermieden werden“, so Pauls. „Es wurde außerdem vereinbart, sensibler mit dem Sendezeitpunkt sowie der Auswahl des Mediums umzugehen und sich vor einer Kontaktaufnahme zu überlegen, ob eine E-Mail, ein Anruf oder eine Textnachricht der schnellste Weg zur Lösung eines Problems ist.“ Die Spielregeln beantworten Fragen, die sich viele Beschäftigte in Unternehmen stellen. „Gerade neuen Mitarbeitern ist häufig nicht klar, ob sie in ihrer Freizeit auf Anfragen von Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden reagieren müssen“, sagt Corinna Heist, Betriebsrätin der kühn & weyh software GmbH, einem der Projektpartner von MASTER. „Diese Unklarheit führt dazu, dass Kollegen dann eben doch am Wochenende E-Mails beantworten, obwohl der Absender das gar nicht erwartet.“

Eine Mitarbeiterbefragung Anfang 2017 zeigte, dass die Spielregeln in den beteiligten Unternehmen etwas bewegt haben. „Gerade die Beschäftigten, die sich an den Projektaktivitäten beteiligten, haben von den Vereinbarungen profitiert. Sie gehen bewusster mit Erreichbarkeit um, sind emotional weniger belastet und nutzen vermehrt die Potenziale der Erreichbarkeit für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf“, sagt der Wirtschaftspsychologe Dr. Christian Schlett von der Universität Freiburg. „Es wird aber auch deutlich, dass ein Umdenken Zeit benötigt und für eine unternehmensweite Durchdringung alle Beschäftigten und Führungskräfte zu beteiligen sind.“

www.erreichbarkeit.eu

Müssen Unternehmen sich neu erfinden?

 „Neue Geschäftsfelder, Geschäftsmodelle, Technologien: Müssen Unternehmen sich neu erfinden?“

banner_mmk_pn1Am 14./15. März 2017 findet das 24. Münchner Management Kolloquium statt. Unter dem diesjährigen Thema: „Neue Geschäftsfelder, Geschäftsmodelle, Technologien: Müssen Unternehmen sich neu erfinden?“ werden Ihnen über 80 renommierte Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen ihre Lösungskonzepte vorstellen.

Veränderungen im Unternehmensumfeld sind der Ursprung von Innovationen und ermöglichen Unternehmen neue Geschäftsfelder, neue Geschäftsmodelle sowie neue Technologien zu nutzen. Die internen Strukturen der Unternehmen müssen den neuen Geschwindigkeiten am Markt angepasst werden. Es stellt sich die Frage, wie Unternehmen diese Veränderung meistern. Welche Prozesse und Produkte lassen sich weiterentwickeln und in we

Horst Wildemann (Univ.-Prof. Dr. Dr. h. c. mult.)
Horst Wildemann
(Univ.-Prof. Dr. Dr. h. c. mult.)

lchem Umfang müssen sich Unternehmen neu erfinden? Wir zeigen in 80 Praxisvorträgen den Trend vor allem aber die wirtschaftlichen Handlungsfelder und Lösungen auf.

Unter anderem referieren:

  • Prof. Dr. Rupert Stadler, Vorsitzender des Vorstands, AUDI AG
  • Manfred Grundke, Geschäftsführender Gesellschafter, Gebr. Knauf Verwaltungsgesellschaft KG
  • Dr.-Ing. Heinrich Hiesinger, Vorsitzender des Vorstands der ThyssenKrupp AG
  • Prof. Dr. Michael Süß, Präsident des Verwaltungsrats OC Oerlikon Management AG
  • Hans J. Langer, Vorsitzender der Geschäftsführung, EOS GmbH

Die Vision der Digitalisierung ist hinreichend beschrieben, aber es fehlt das Wissen, den Übergang von einer analogen Arbeitsumgebung in ein digitales, vernetztes Wertschöpfungsökosystem zu bestreiten. Robuste Wege dazu werden auf dem Kolloquium dargestellt.

Weitere Infos gibt es hier: http://www.management-kolloquium.de/

 

Das leidige Problem mit Veränderungen

Management by Internet

        Neue Führungsmodelle für Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation

Management-by-Internet_2D_300dpi_rgb_5127 Das leidige Problem mit Veränderungen, wer kennt es nicht.

In vielen Unternehmen und Organisationen ist man inzwischen sehr skeptisch, wenn vom Board die Ankündigung kommt, dass große Veränderungen geplant sind.

Siemens ist dafür das Paradebeispiel. Steht ein Wechsel in der Chefetage an, dann können die Siemens-Mitarbeiter mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass es bald eine neue Unternehmensstrategie geben wird.

Mitarbeiter bleiben, Führungskräfte wechseln. Da bleibt es nicht aus, dass viele Mitarbeiter eine stetig nachlassende Begeisterung für Veränderungen im Unternehmen zeigen.

Mit vielen Widerständen von Arbeitnehmerseite müssen auch Unternehmen rechnen, die einen Ausweg aus einer schweren Krise finden müssen, stellt Willms Buhe fest.

Neue Technologien lassen sich leicht finden, aber das Denken und Verhalten von Mitarbeitern zu ändern, ist viel schwieriger.

Laut einer Gallup-Umfrage in 2013 fühlen sich nur 16 % der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen mit ihrem Arbeitgeber verbunden. Im Umkehrschluss heißt dies, dass 84 % der Mitarbeiter keine intrinsische Motivation verspüren. Sie machen ihren Job, weil sie das Geld brauchen, nicht weil sie es gerne tun. Eine Veränderung ist in naher Zukunft nicht zu erwarten. Das hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte heute oft einem enormen Druck ausgesetzt sind. Das Motto lautet nicht selten: Schneller, weiter, höher !

 Der Globalisierungseffekt wird durch das Internet verstärkt und verschärft.

Die Konsequenz einer weltweiten Ausschreibung sind immer billiger werdende Angebote. Um den Profit schnellstmöglich zu steigern, werden Aufträge immer öfter in Billiglohnländer vergeben. In der Folge werden Mitarbeiter in den teuren Industriestaaten arbeitslos. In den Führungsetagen großer Unternehmen werden derartige Folgeerscheinungen ausgeblendet. Wie lange das noch funktionieren wird, ist fraglich.

Es gibt schon heute nur wenige Modelle, die sich auf viele Unternehmen in Sachen Führung übertragen lassen. In Zukunft wird sich das noch weiter verschärfen.

Auch „Management by Internet“ wird nicht das letzte Modell sein, das in  die Führungsetagen ein- und wieder auszieht.

Dem Vernetzungsgedanken wird sich niemand langfristig entziehen können. Schon heute weiß man, dass durch Vernetzung auch klassische Prozesse besser werden. Große Veränderungen gibt es im Projektmanagement. Hier werden traditionelle Projektmanager und die Angehörigen der „New Work“ gemeinsam einen praktikablen Weg finden müssen, um den Herausforderungen heute und in Zukunft gewachsen zu sein.

Auch hier ist der Faktor Zeit das größte Hemmnis. Es ist hinreichend bekannt, dass Veränderungen im großen Stil Zeit benötigen, aber genau die steht für die Umsetzung von Projekten immer weniger zur Verfügung. Die Folgen können wir teilweise heute schon erleben. Viele Produkte sind nicht ausgereift, wenn sie auf den Markt kommen. Folgeschäden und –kosten trägt die Gemeinschaft.

Willms Buhse fordert z. B. von den deutschen Autobauern, dass sie ihre bisher praktizierten Verfahren hinterfragen und dort, wo es sinnvoll ist, um partizipative, vernetzte Elemente und einen strategischen Umgang mit der Offenlegung von Informationen ergänzen sollten, damit sie kostengünstiger, schneller und kundennäher werden. Wenn Teile der Arbeit von der Netz-Community kostenlos erledigt werden, stellt sich die Frage, welche Folgen das für die Mitarbeiter der Automobilindustrie langfristig hat? Hier bleibt der Autor die Antwort schuldig.

Fazit:

„Management by Internet“ ist ein lesenswertes Buch – nicht nur für Manager.

Willms Buh

se hat selbst praktiziert, was er beschreibt. Seine Erfahrungen, Einblicke und das Kennenlernen der Grenzen in der Umsetzung vermitteln dem Leser ein ausgewogenes Bild, was „Management by Internet“ heute bedeutet.

Testergebnis: Ria Hinken
Testergebnis: Ria Hinken

Am Ende des Buches können Sie überprüfen, ob Sie ein Digital Leader sind. Den Test finden Sie auch online unter: (www.doubleyuu.com/leadership-assessment.

Ria Hinken

Management by Internet

Buhse, Willms

240 Seiten, gebunden/Schutzumschlag

ISBN: 9783864701726 Plassen Verlag

Erschienen am 10. Juni 2014, Hardcover 24,99 €,  eBook 19,99 €

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Von der Inspiration zur Transpiration

„Wieso, Weshalb, Warum . . .Wer nicht fragt bleibt dumm“ . . .

9783868815382ist ein Lied aus der Sesamstrasse und sollte zum forschenden Fragen anregen. Wer allerdings zu viel fragte und dazu noch recht kritisch hinterfragte, wurde von den herrschenden Autoritäten sogleich in seine Schranken verwiesen. So geschehen in den 50er Jahren Dunkeldeutschlands.

Mit seinem Buch „Frag immer erst: WARUM – Wie Topfirmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“ geht es dem Autor Simon Sinek um die Sinnfrage, die zum Handeln motiviert. „Beginne mit WOZU“ wäre daher die treffendere Übersetzung des amerikanischen Titels „Start with why“ von 2009 gewesen. Brauchte es wirklich 5 Jahre, um einen US Bestseller ins Deutsche zu übersetzen?

Nicht nur die Übersetzung macht es dem Leser manchmal schwer, den Gedankengängen des Autors zu folgen – vor allem ist es das Layout der textualen Bleiwüste, durch die sich der Leser kämpfen muss. Mit Freude lesen sieht anders aus.

Hier verhindert das WIE den Zugang zum WAS und ich frage mich, ob der Redline Verlag und seine Lektoren sich die WARUM-Frage überhaupt gestellt haben.

Dass der Verlag es besser kann, zeigen viele gute andere Bücher wie z.B. „Think different“ und „Design Thinking“.

Mit WARUM sollen Firmen und Personen andere Menschen, Mitarbeiter und Kunden inspirieren, ihre Arbeits- und Kauf-Motivationen aufrecht zu erhalten. Es geht nicht um schnöde Gewinnmaximierung, sondern um intelligente, wertvolle und nachhaltige.

Dazu werden Visonäre wie die Gebrüder Wright, Steve Jobs, Martin Luther King jr etc zitiert, ihre Lebensgeschichten erzählt und deutlich gemacht, dass Menschen durch Inspiration stärker zu motivieren sind als durch Manipulation – was keine revolutionäre Erkenntnis darstellt.

Einzelne Kapitel gehen den Fragen nach:

–       Wie Vertrauen entsteht

–       Wie man die Quelle der Inspiration vertieft

–       Wie man Charisma kreiert

–       Wie man zuhört in der Kommunikation

Alles wesentliche Fragehaltungen, auf die der Autor dezidiert Antworten zu vermitteln weiß.

Gegen Ende des Buches erfährt man, dass Simon Sinek sein neues Geschäftsmodell gefunden hat, das ihn – zuvor ein Nobody – regelmäßig in TV- Talkshows und als Keynote Speaker zu internationalen Konferenzen von Politik, Organisationen und Unternehmen führt.

Er hat seine Berufung gefunden, füllt sie inspiriert aus und lebt sie mit Leidenschaft.

Seine Quintessenz im letzten Kapitel lautet:

„Menschen inspirieren zu tun, was sie inspiriert.“

Diesen Satz würde ich gerne im englischen Original lesen.

 

„Frag immer erst: warum

Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren“

ISBN 978-3-86881-538-2
256 Seiten, 19,99 €

Simon Simek
Simon Simek

Der Autor:
imon Sinek lebt in New York,

wo er strategische Kommunikation
an der Columbia University lehrt.