Eine neue Studie von Wissenschaftlerinnen der Universitäten Osnabrück und Wuppertal zeigt: Rassistische Stereotype beeinflussen, auf welchen Positionen Fußballspieler eingesetzt werden. Federführend beteiligt an der Publikation sind Marjorie Berns, Dr. Luisa Liekefett und Prof. Dr. Julia Becker von der Universität Osnabrück. Von der Uni Wuppertal waren Lara Kronenbitter und Tina Nobis beteiligt.
In seinem lesenswerten Buch „Stalin und der Apparat“ beschreibt und analysiert
Fritz B. Simon den Weg Josef Stalins vom bekennenden Christen über den aktiven Revolutionär hin zum Diktator eines russischen Terrorsystems.
Der Autor arbeitet mit Hypothesen, die er mithilfe von Konzepten aus der Familienforschung und der soziologischen Systemtheorie entwickelt. Aussagen über die Persönlichkeitsstruktur Stalins entstehen vor dem Hintergrund der psychoanalytischen Theorie. Dabei greift er auf die vielfältigen Biografien und dokumentierten Zeitzeugen-Zitate zurück, denn Stalin war nie bei einem Analytiker auf der Couch.
245 Seiten des Buches widmen sich der Entwicklung Stalins unter den Bedingungen des revolutionären Systems, dessen Protagonist er als Leiter des Verwaltungsapparats wurde, bis er schlussendlich die alleinige Macht im Staat besaß.
Die Bereitschaft, einen Menschen zu opfern, um mehrere zu retten, unterscheidet sich von Land zu Land. Das zeigt eine wissenschaftliche Studie, an der 70.000 Personen in 42 Ländern teilgenommen haben. Ein Forschungsteam rund um Iyad Rahwan, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, untersuchte dabei weltweite Gemeinsamkeiten und Unterschiede in moralischen Entscheidungen.
Ist es in Ordnung, einen Menschen zu opfern, um mehrere Menschen zu retten? Diese Frage wird seit Jahrzehnten in Philosophie, Ethik und Rechtswissenschaften anhand eines bekannten moralischen Gedankenexperiments diskutiert: des Trolley-Problems. Eine Straßenbahn – auf Englisch „Trolley“ – fährt ungebremst auf fünf im Gleis arbeitende Menschen zu. Der Weichensteller könnte die Straßenbahn auf ein Nebengleis umleiten, auf dem nur ein Mensch arbeitet. Soll er den einen Menschen opfern, um fünf Menschen zu retten?
„Im Zuge der Debatte um autonome Fahrzeuge hat das Trolley-Problem ein Revival erfahren“, sagt Iyad Rahwan, Direktor des Forschungsbereichs Mensch und Maschine am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und erläutert: „Wie sollen selbstfahrende Fahrzeuge sich verhalten, wenn ein Unfall nicht zu verhindern ist? Soll das Fahrzeug einer Menschengruppe ausweichen und dabei den Insassen des Autos opfern? Universelle Grundätze, an die sich Ingenieurinnen und Programmierer von autonomen Fahrzeugen halten könnten, gibt es nicht.“
Die groß angelegte Moral-Machine-Umfrage, die Iyad Rahwan 2017 mit seinem Team am Massachusetts Institute of Technology durchgeführt hat, zeigte darüber hinaus, dass Menschen je nach Kulturkreis autonome Fahrzeuge in solchen Situation unterschiedlich programmieren würden.
Während sich frühere Studien auf Unfälle von autonomen Fahrzeugen konzentrierten, hat sich Iyad Rahwan mit seinem Team nun mit den klassischen Versionen des Trolley-Problems beschäftigt. Das ist wichtig, da das Trolley-Problem in der Philosophie und Psychologie viel besser verstanden wird. Dazu hat das Forschungsteam die Entscheidungen zu drei Varianten des Trolley-Problems von 70.000 Testpersonen aus 42 Ländern analysiert.
Im ersten Szenario, dem klassischen Trolley-Problem, konnten die Teilnehmenden die Weiche umstellen und den Waggon auf ein Nebengleis lenken. Ein dort arbeitender Mensch stirbt, fünf Menschen auf dem Hauptgleis sind gerettet.
Im zweiten Szenario macht das Nebengleis eine Schleife zum Hauptgleis zurück, auf dem fünf Menschen arbeiten. Das Umstellen der Weiche führt zum Tod des auf dem Nebengleis arbeitenden Menschen. Sein Körper verhindert jedoch, dass der Waggon auf das Hauptgleis zurückrollt. Im Unterschied zum ersten Szenario wird der Tod des einzelnen Menschen nicht nur in Kauf genommen, sondern ist notwendig, um die anderen fünf zu retten.
Im dritten Szenario kann ein großer Mann von einer Fußgängerbrücke auf die Schienen gestoßen werden, wobei sein Körper den Waggon aufhält und fünf andere Menschen rettet. Auch hier wird der Tod des einzelnen Menschen nicht nur in Kauf genommen, sondern ist notwendig, um das Leben der anderen zu retten.
Vergleicht man die drei Situationen, würden in allen Ländern ein größerer Teil der Befragten einen Menschen im ersten Szenario opfern als im zweiten und am wenigsten im dritten. Die Bereitschaft den Tod eines Menschen in Kauf zu nehmen, um andere zu retten, ist weltweit größer, als den Tod eines Menschen zu instrumentalisieren, wie es im zweiten und dritten Szenario der Fall ist.
Unterschiede zwischen den Ländern gab es jedoch in der generellen Bereitschaft, Menschen zu opfern. Im ersten Szenario würden es beispielsweise 82 Prozent der Deutschen billigen, den einzelnen Menschen zu opfern, in den meisten westlichen Ländern sind die Werte ähnlich. Lediglich in einigen ostasiatischen Ländern ist das Ausmaß der Bereitschaft, einen Menschen für das Leben mehrerer zu opfern, auffallend geringer. In China beispielsweise billigen nur 58 Prozent, die Weiche im ersten Szenario umzustellen.
Im dritten Szenario weichen die Antworten zwischen den Ländern stärker voneinander ab. So stimmen 49 Prozent der Befragten in Deutschland zu, den großen Mann von der Fußgängerbrücke zu stoßen, in Vietnam sind es hingegen 66 Prozent, in China nur 32 Prozent.
Im Vergleich mit anderen bereits erforschten Eigenarten in den Ländern fand das Team einen auffälligen Zusammenhang: In Ländern, in denen es schwierig ist, außerhalb von traditionellen sozialen Gebilden, wie Familie oder Beruf, neue Beziehungen zu knüpfen, ist auch die Bereitschaft einen Menschen zu opfern geringer. Die Wissenschaftler vermuten, dass Menschen davor zurückschrecken, kontroverse und unpopuläre Entscheidungen zu treffen, wenn sie Angst haben, ihre aktuellen Beziehungen zu verlieren.
„Die Menschen befürchten möglicherweise, dass sie als ‚Monster‘ wahrgenommen werden könnten, wenn sie bereit sind, das Leben eines Menschen für das Allgemeinwohl zu opfern.“ sagt Iyad Rahwan. Es sei noch zu früh, um einen klaren, kausalen Zusammenhang zwischen den kulturspezifischen, moralischen Entscheidungen der Menschen und der Leichtigkeit, mit der sie neue Beziehungen eingehen können, herzustellen. „Es gibt jedoch vermehrt Anzeichen dafür, dass die Art und Weise, wie das persönliche Ansehen in einer bestimmten Kultur gepflegt wird, die moralischen Intuitionen der Menschen aus dieser Kultur beeinflussen kann.“
Was macht eine Führungskraft zu einer guten? Was überhaupt ist Führung? „Andere werden durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so beeinflusst, dass dies bei ihnen mittelbar oder unmittelbar ein gewünschtes Verhalten bewirkt“, definiert Prof. Dr. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen. Er ist u.a. Gründungsmitglied des Forscherverbundes GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Bei GLOBE geht es um die Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft im interkulturellen Vergleich, aber auch um Führungsstrategien und Führungserfolg.
Eine „Führungskraft“ bezeichnet zunächst eine Person mit einer formalen Führungsfunktion, z.B. als Abteilungsleiterin oder Abteilungsleiter. Was eine gute Führungskraft ist, bestimmen nach Weiblers Auffassung deren Mitarbeitende: Sie entscheiden, ob eine Person überhaupt eine Führungsperson, also eine Führungskraft im wörtlichen Sinne, ist. Erfüllt diese Person die Attribute und Verhaltensweisen gut, die ihre Mitarbeitenden einer Führungskraft zuordnen, ist sie für diese eine gute Führungskraft.
Physische Kraft, analytische Schärfe, Schnelligkeit
Welche Attribute und Verhaltensweisen das sind, hängt von den Umständen ab. Bandenmitglieder erwarten von ihrer Anführerin oder ihrem Anführer Einsatz für die Gruppe mit physischer Kraft. Im Management sind analytische Schärfe und ähnliche Fähigkeiten gefragt. Das kann nicht nur nach Gruppentypen, sondern auch nach Kontexten variieren: Wenn sich Akademikerinnen und Akademiker über verschiedene Theorien austauschen, könnte eine Person an Einfluss gewinnen, die die verschiedenste Argumente sensitiv abwägt, Impulse setzt, einer Diskussion viel Zeit gibt und Abschlusspositionen ohne Widerspruch formuliert. Dagegen wird etwa bei einem Polizeieinsatz mit der Führungskraft handfeste Gefahrenabwehr, Schnelligkeit und Gesetzestreue verbunden.
Auf neue Situationen muss sich jede Führungskraft schnell und flexibel einstellen können. Bei umfassenden Recherchearbeiten mit längerem Zeithorizont wäre die Erwartung des Teams zum Beispiel, zum gegenseitigen Austausch und zu Diskussionen zu ermuntern. Bei einer brandaktuellen Nachrichtenlage würde die Teamführung vielleicht innerhalb kürzester Zeit Ergebnisse fordern: „Leute, ich brauche das in einer halben Stunde!“ und ebenso die Erwartung treffen.
In der Theorie hat jede Gruppe von Geführten – und auch deren einzelne Mitglieder – individuelle Vorstellungen von guter und schlechter Führung. Empirisch ist das anders: „Es gibt durchaus Vorstellungen, die von den allermeisten geteilt werden“, so Weibler. Etwa die Erwartung, dass eine Führungsperson gegenüber allen respektvoll ist oder andere inspirieren kann. „Beim GLOBE-Projekt haben wir weltweit Menschen danach befragt, was nach ihrer Meinung Attribute und Verhaltensweisen einer herausragenden Führungskraft sind. Da gab es Gemeinsamkeiten, z.B. sich auch selbst sehr stark für das Gruppenziel einzusetzen, also Vorbild zu sein. Ein anderes Attribut war Entscheidungsfreude.“ Unbeliebt sind dagegen „Kontrollfreaks“: Die Mitarbeitenden wollen eine gewisse Handlungsfreiheit haben. Erwartet wird weltweit auch, dass Vorgesetzte Erfolge anderer nicht für sich verbuchen und andere materiell nicht ausbeuten. Oft werden Extrovertiertheit und Integrität erwartet, hier und da auch, dass eine Führungsperson groß ist oder aus einer bestimmten höheren sozialen Schicht kommt.
Gerechtigkeit am wichtigsten
Höchste Priorität hat laut empirischen Studien fast immer Gerechtigkeit. Drei Formen sollte man sich, so Weibler, merken:
Zum einen die „prozedurale Form“: Benutzt die Führungskraft zur Beurteilung von Sachverhalten und für die Mitarbeitende betreffende Entscheidungen eine Methodik, die diese nachvollziehen und akzeptieren können?
Bei der zweiten Form, der „Verteilungsgerechtigkeit“, geht es darum, Lob und Anerkennung, aber auch materielle Zuwendungen je nach Kultur beispielsweise gleich oder nach erbrachten Leistungen zu verteilen. Sieht bei den Leistungen die Führungskraft die Beiträge, die jemand für die Gruppe erbringt? Setzt sie das in Relation zu dem, was sie den Einzelnen gibt?
Die dritte Form von Gerechtigkeit ist die „interaktionelle Form“: Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt. Sie fällt als erste ins Gewicht, weil sie allgegenwärtig und unmittelbar ist.
Wird Gerechtigkeit wahrgenommen, sind die Gruppenmitglieder zufriedener und produktiver, es gibt weniger Konflikte. Verhaltensweisen wie besonderes Engagement oder Solidarität, die man nicht per Vertrag einfordern kann, werden gefördert.
Ungerechtigkeit beeinflusst die Atmosphäre in der Gruppe dagegen grundsätzlich negativ. „Ungerechte“ Vorgesetzte erzeugen Frustrationen, diese Schwierigkeiten im Miteinander der Gruppe. Weibler: „Wer frustriert ist, ist selten aufgeschlossen oder gar freundlich und zuvorkommend.“
Die Mitarbeitenden müssen sich also überlegen: Was erwarten wir eigentlich von einer idealen Führungskraft – und zwar in Bezug auf ihre jeweiligen Aufgaben. „Wir sind überwiegend in einem Kulturraum aufwachsen, werden von gleichen Medien beeinflusst. Unsere Sozialisationen sind meisten einigermaßen ähnlich verlaufen“, so Weibler. „Daher erwarten wir ähnlich Merkmale oder Verhaltensweisen auch von einer Führungskraft. Je mehr sie unseren Erwartungen entspricht, desto besser finden wir sie.“
Gewünschte Resultate „provozieren“
Folgt man bestimmten Führungstheorien, können gewünschte Resultate mit einer höheren Wahrscheinlichkeit „provoziert“ werden. Die häufig herangezogene „Transformationale Führungstheorie“ nennt vier Bereiche:
• „Inspirierende Motivation“: Ziele so zu verdeutlichen, dass andere Lust haben, diese zu erreichen; auch schwierigen, manchmal unangenehmen Aufgaben eine interessante Seite abgewinnen zu können.
• „Intellektuelle Stimulierung“: Mitarbeitende zum Nachdenken darüber anregen zu können, wie man etwas einmal anders und besser machen kann; zum Perspektivenwechsel ermuntern.
• „Individueller Blick“: jemanden als Persönlichkeit und nicht nur als Personal sehen, die Person für eine individuelle Ansprache besser kennenlernen; dabei spielen Wünsche, Vorstellungen, Sehnsüchte, Bedürfnisse und Motive eine große Rolle, aber auch die Lebenssituation: Wenn man weiß, dass sich jemand beweisen will, kann man ihr eine ‚Herausforderung‘ geben. Hat jemand ein großes ‚Anschlussbedürfnis‘, kann die intensive Kommunikation in einem großen Team anregend sein.
• „Persönliches Beispiel“: als Person wirken und überzeugen. Also wie man Probleme angeht, wie man kommuniziert, wie man sich einsetzt, wertorientiert handelt, nicht erratisch herüberkommt und in gewisser Weise als „anregend“ und „vorbildhaft“ wahrgenommen wird. Dazu kann auch die Umsetzung einer verteilten, gar gemeinsam erlebten Führung – die die klassische Trennung (temporär) aufhebt – gehören.
An dieser Vorbild-Funktion setzt auch die Authentizität an: Nehme ich jemanden als authentisch wahr, als eine Person, die weiß, wo sie steht? Die das kommuniziert, was sie denkt und zu dem steht, was sie tut? Ist das der Fall, ist das ein wichtiger Beitrag dafür, als gute Führungskraft wahrgenommen zu werden. Weibler: „Nicht authentisch zu sein wird von anderen meistens schnell erkannt und abgelehnt!“