Schlechte Chefs kommen die Volkswirtschaft teuer

Gallup Engagement Index 2016: Schlechte Chefs kosten deutsche
Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich

Gallupstudie 2016 BefragungIn Zeiten guter Konjunktur und fehlender Fachkräfte unternehmen viele Arbeitgeber
große Anstrengungen, um Mitarbeiter an sich zu binden. Dennoch stagniert der Anteil
der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen
und dementsprechend mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit sind, bei 15 Prozent.
Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der
Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach
Vorschrift. Das sind die zentralen Ergebnisse des Engagement Index 2016, den das
Beratungsunternehmen Gallup in Berlin vorgestellt hat. Die Untersuchung belegt auch:
Wie lange Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind,
hängt in erster Linie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ab. Doch in
punkto Führungsqualität klaffen die Wünsche der Mitarbeiter und die Wirklichkeit in den
Unternehmen weit auseinander. Nach Gallup-Berechnungen kostet die innere
Kündigung aufgrund schlechter Führung die deutsche Volkswirtschaft insgesamt bis
zu 105 Milliarden Euro jährlich.

Mitarbeiter erkennen Fehlentwicklungen – und schweigen

Die deutschen Arbeitnehmer sind zufrieden mit sich und ihrem Leben, sie bewerten die
ökonomische Lage positiv und fürchten sich kaum um ihren Arbeitsplatz. Auch die
Arbeitseinstellung ist positiv: 77 Prozent würden selbst dann weiterarbeiten, wenn sie nicht auf
das Geld angewiesen wären (2010: 70 %). Dennoch ist die Mehrheit der Mitarbeiter emotional
kaum an ihren Arbeitgeber gebunden und das wirkt sich direkt auf wichtige
Wettbewerbsfaktoren wie Fehlzeiten, Produktivität, Rentabilität, Qualität und Kundenbindung
aus. Denn Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen,
zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein – und
sie schweigen zudem häufiger zu Fehlentwicklungen. Laut aktuellem Engagement Index hat
jeder dritte Mitarbeiter in den letzten zwölf Monaten gegenüber seinem Vorgesetzten
mindestens einmal schwere Bedenken nicht geäußert – bei den Mitarbeitern ohne emotionale
Bindung schwieg sogar fast jeder Zweite (45 %). Gallupstudie 2016 Wunsch und Wirklichkeit

Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich gedreht

Problematisch ist auch die hohe Fluktuation in einer gering gebundenen Belegschaft. Laut
aktuellem Engagement-Index beabsichtigen 84 Prozent der hoch gebunden, aber nur 31
Prozent der nicht gebundenen Mitarbeiter in drei Jahren noch bei ihrer jetzigen Firma zu sein
– jeder Dritte von ihnen ist bereits heute aktiv auf Jobsuche. Und die gute Konjunktur kommt
„Jobhoppern“ entgegen. Fast zwei Drittel der Befragten rechnen sich gute bis sehr gute
Chancen aus, schnell einen neuen Arbeitsplatz zu finden, sollten sie heute ihren Job verlieren.
„Die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich gedreht. Früher suchten qualifizierte
Bewerber nach Stellen, heute suchen Unternehmen händeringend nach qualifizierten
Bewerbern. Der Wettbewerb um die besten Köpfe wird immer härter“, erklärt Marco Nink,
Senior Practice Consultant bei Gallup. Dazu passt, dass 16 Prozent der Beschäftigten im
vergangenen Jahr Angebote von Headhuntern erhalten haben (2010: 12 %).

Unternehmen setzen an den falschen Hebeln an

Die latente Wechselbereitschaft in der Belegschaft gerade in Zeiten des Fachkräftemangels
stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Im Schnitt bleibt eine vakante Stelle derzeit
98 Tage unbesetzt, 35 Tage mehr als 2007. Nink: „Neue Mitarbeiter brauchen meistens
Monate, bis sie wirklich produktiv arbeiten. Außerdem bedeutet jeder Weggang den Verlust
von Erfahrung, Fachwissen und Kontakten und wirkt sich oft negativ auf Betriebsklima und
Kundenbeziehungen aus.“ Viele Firmen unternehmen zwar große Anstrengungen um
Mitarbeiter zu halten und zu binden, doch sie setzen offenbar nicht an den richtigen Hebeln
an. Nink: „Faktoren wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Sozialleistungen, flexible
Arbeitszeit oder die Zahl der Urlaubstage sind für Mitarbeiter zwar durchaus wichtig, auf deren
emotionale Bindung haben sie jedoch kaum Einfluss. So ist beispielsweise „die Möglichkeit,
das zu tun, was man richtig gut kann“ fünfmal wichtiger als das Gehalt. Entscheidend sind
außerdem Dinge wie Führungsqualität, eine herausfordernde, abwechslungsreiche und als
sinnvoll empfundene Tätigkeit und die Kollegen. Emotionale Bindung wird im direkten
Arbeitsumfeld erzeugt und der direkte Vorgesetzte ist dabei das A und O.“

Chefs sind sich ihrer Defizite nicht bewusst

Doch genau hier liegt der Haken. In punkto Führungsqualität klaffen die Wünsche der
Mitarbeiter und die Wirklichkeit in deutschen Unternehmen besonders weit auseinander.
Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21 %) „die Führung, die ich bei der
Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. Bei den hoch gebundenen sind
es 66 Prozent, bei den Arbeitnehmern mit geringer oder ganz ohne Bindung nur 15 bzw. drei
Prozent. Fast jeder fünfte Mitarbeiter (18 %) hat in den vergangenen zwölf Monaten wegen
seines direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen – in der Gruppe der „Inneren
Kündiger“ sogar fast jeder Zweite (45 %). Zwei von drei Arbeitnehmern (69 %) hatten im Lauf
ihres Arbeitslebens mindestens einmal einen schlechten Vorgesetzten. Doch die Chefs selbst
sind sich ihrer Defizite nicht bewusst – 97 Prozent halten sich selbst für eine gute
Führungskraft. Dazu passt auch, dass 2016 nur 40 Prozent der Führungskräfte eine
Weiterbildung besucht haben, um den Umgang mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.

Feedback vielfach Fehlanzeige

Nachholbedarf haben Führungskräfte hierzulande vor allem auch, wenn es um Feedback geht.
Gallup-Untersuchungen belegen, dass der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu
erhöhen. Doch laut aktuellem Engagement Index hat nur gut jeder zweite Mitarbeiter (56
Prozent) in den letzten zwölf Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine
Leistungen gesprochen. Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem kontinuierlichen
Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg. Und selbst dort, wo sie stattfinden,
verfehlen Mitarbeitergespräche oft ihr Ziel, die Arbeitsleistung nachhaltig zu verbessern. Nur
knapp vier von zehn Beschäftigten (38 %) stimmen der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu
meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ ohne Wenn und Aber zu.
Nink: „Dieses Ergebnis stellt Führungskräften ein schlechtes Zeugnis aus. Es ist die Aufgabe
einer Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur
Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Es gilt herauszufinden, was ein Mitarbeiter gut kann
und mag und wie er dementsprechend eingesetzt werden kann – dies lässt sich am besten im
Gespräch herausfinden.“

Über den Engagement Index Deutschland

Seit dem Jahr 2001 erstellt Gallup jährlich, anhand von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und
-umfeld, den sogenannten Q12®, den Engagement Index für Deutschland. Die Studie gibt
Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das
Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist. Für die jüngste Untersuchung wurden
insgesamt 1.413 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren in zwei Erhebungswellen
zwischen dem 24. Februar und 24. März 2016 sowie dem 31. Oktober und 3. Dezember 2016
telefonisch interviewt. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in
Deutschland.

Über das Beratungsunternehmen Gallup

Gallup Deutschland ist ein forschungsbasiertes Beratungsunternehmen und Spezialist für die
Schnittstelle zwischen Ökonomie und Psychologie. Gallup berät Unternehmen u.a. im Bereich
der Verhaltensökonomie und entwickelt zukunftssichernde Strategien. Mit seinen
wissenschaftlich fundierten Werkzeugen und seiner branchenübergreifenden Expertise trägt
Gallup maßgeblich zum organischen Wachstum von Unternehmen bei.

 

Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

„Muss ich da drangehen?“

Fünf IT-Unternehmen erproben neue Spielregeln für den Umgang mit Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

Foto: Sandra Meyndt
Etwa jeder Vierte liest regelmäßig außerhalb der Arbeitszeit dienstliche E-Mails. Foto: Sandra Meyndt

Abends und am Wochenende E-Mails checken und im Urlaub dienstliche Telefonate führen: Eine Vielzahl an Studien hat nachgewiesen, dass dies Risiken für das Wohlbefinden von Beschäftigten birgt. Doch welche Eigenschaften von Erreichbarkeit führen eigentlich zu diesen Folgen? Ein Forschungsteam der Universität Freiburg und des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung München haben im Projekt „MASTER – Management ständiger Erreichbarkeit“, gefördert vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und fachlich begleitet von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Antworten auf diese Frage gefunden: Erreichbarkeit kann dann ein Problem für die psychische Gesundheit von Beschäftigten werden, wenn die Arbeitsmenge so hoch ist, dass sie in der eigentlichen Arbeitszeit nicht zu schaffen ist oder wenn Beschäftigte auch außerhalb der Arbeitszeit Verantwortung für Zwischenfälle im Unternehmen beziehungsweise beim Kunden übernehmen. Die Ergebnisse sowie praktische Handlungshilfen werden am 20. Juni 2017 bei der Tagung „Irgendwie, irgendwo, irgendwann – Ständige Erreichbarkeit im Kontext von Arbeit und Gesundheit gestalten“ in München vorgestellt. Informationen und Anmeldung: http://erreichbarkeit.eu/tagung

Das Forschungsteam hat in Workshops mit Beschäftigten aus fünf IT-Unternehmen Spielregeln zum Umgang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien entwickelt. Bei den Unternehmen erwiesen sich jeweils unterschiedliche Gestaltungsansätze als zielführend, bei einer Sache waren sich allerdings alle einig: „Abends, am Wochenende oder im Urlaub muss man keine Anrufe entgegennehmen oder E-Mails lesen, es sei denn, Rufbereitschaft ist explizit vereinbart“, sagt die Wirtschaftspsychologin Dr. Nina Pauls von der Universität Freiburg. Somit konnten in den Workshops Empfehlungen für die Beschäftigten im Umgang mit E-Mails in Randzeiten getroffen werden. „Wir haben diskutiert, wie sich das E-Mail-Aufkommen reduzieren lässt und beschlossen, dass vor dem Versenden einer E-Mail berücksichtigt werden sollte, an wen die Nachricht gehen soll und an wen nicht. So kann unnötiger Arbeitsaufwand vermieden werden“, so Pauls. „Es wurde außerdem vereinbart, sensibler mit dem Sendezeitpunkt sowie der Auswahl des Mediums umzugehen und sich vor einer Kontaktaufnahme zu überlegen, ob eine E-Mail, ein Anruf oder eine Textnachricht der schnellste Weg zur Lösung eines Problems ist.“ Die Spielregeln beantworten Fragen, die sich viele Beschäftigte in Unternehmen stellen. „Gerade neuen Mitarbeitern ist häufig nicht klar, ob sie in ihrer Freizeit auf Anfragen von Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden reagieren müssen“, sagt Corinna Heist, Betriebsrätin der kühn & weyh software GmbH, einem der Projektpartner von MASTER. „Diese Unklarheit führt dazu, dass Kollegen dann eben doch am Wochenende E-Mails beantworten, obwohl der Absender das gar nicht erwartet.“

Eine Mitarbeiterbefragung Anfang 2017 zeigte, dass die Spielregeln in den beteiligten Unternehmen etwas bewegt haben. „Gerade die Beschäftigten, die sich an den Projektaktivitäten beteiligten, haben von den Vereinbarungen profitiert. Sie gehen bewusster mit Erreichbarkeit um, sind emotional weniger belastet und nutzen vermehrt die Potenziale der Erreichbarkeit für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf“, sagt der Wirtschaftspsychologe Dr. Christian Schlett von der Universität Freiburg. „Es wird aber auch deutlich, dass ein Umdenken Zeit benötigt und für eine unternehmensweite Durchdringung alle Beschäftigten und Führungskräfte zu beteiligen sind.“

www.erreichbarkeit.eu

Vom Geflüchteten zum Mitarbeiter

Vom Geflüchteten zum Mitarbeiter – Informationsveranstaltung für Arbeitgeber

titel-ablaufEine Initiative von Herder Verlag, Allert + Martin und Hinken Consulting

Mittwoch, 16. November 2016, 16.00 bis 20.00 in Freiburg

Geflüchtete zu einem Arbeitsplatz zu verhelfen, stellt eine große gesellschaftliche Herausforderung dar. Viele Unternehmen sind bereit, Geflüchtete bei entsprechender Qualifizierung einzustellen. Dabei stehen leider immer wieder widersprüchliche Vorschriften und viel Bürokratie im Weg.

Aus diesem Grund hat sich unsere Initiative entschlossen, Orientierung und Hilfestellung sowohl für Geflüchtete als auch für Unternehmen im Südwesten zu geben.

Im Vordergrund steht das Matching zwischen Geflüchteten, die eine Arbeit suchen und Untenehmen, die dringend Arbeitskräfte brauchen.

Mit gutem Willen, Engagement und viel Verständnis für eine andere Kultur, können beide Seiten davon profitieren.

Da die Teilnehmerzahl begrenzt ist, bitten wir interessierte Unternehmen, sich rechtzeitig anzumelden.

download: programm

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Wir danken unseren Sponsoren:

Ingenieurgruppe Freiburg GmbH
www.igf-info.de

Holger Warzecha
http://www.warzecha-formgeberei.de

Wehrle Medienproduktion UG
www.wehrle-mp.de

Zwei interessante Bücher zum Thema

978-3-451-06933-8_2cmyk 978-3-451-37598-9_2cmyk

 

Das leidige Problem mit Veränderungen

Management by Internet

        Neue Führungsmodelle für Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation

Management-by-Internet_2D_300dpi_rgb_5127 Das leidige Problem mit Veränderungen, wer kennt es nicht.

In vielen Unternehmen und Organisationen ist man inzwischen sehr skeptisch, wenn vom Board die Ankündigung kommt, dass große Veränderungen geplant sind.

Siemens ist dafür das Paradebeispiel. Steht ein Wechsel in der Chefetage an, dann können die Siemens-Mitarbeiter mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass es bald eine neue Unternehmensstrategie geben wird.

Mitarbeiter bleiben, Führungskräfte wechseln. Da bleibt es nicht aus, dass viele Mitarbeiter eine stetig nachlassende Begeisterung für Veränderungen im Unternehmen zeigen.

Mit vielen Widerständen von Arbeitnehmerseite müssen auch Unternehmen rechnen, die einen Ausweg aus einer schweren Krise finden müssen, stellt Willms Buhe fest.

Neue Technologien lassen sich leicht finden, aber das Denken und Verhalten von Mitarbeitern zu ändern, ist viel schwieriger.

Laut einer Gallup-Umfrage in 2013 fühlen sich nur 16 % der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen mit ihrem Arbeitgeber verbunden. Im Umkehrschluss heißt dies, dass 84 % der Mitarbeiter keine intrinsische Motivation verspüren. Sie machen ihren Job, weil sie das Geld brauchen, nicht weil sie es gerne tun. Eine Veränderung ist in naher Zukunft nicht zu erwarten. Das hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte heute oft einem enormen Druck ausgesetzt sind. Das Motto lautet nicht selten: Schneller, weiter, höher !

 Der Globalisierungseffekt wird durch das Internet verstärkt und verschärft.

Die Konsequenz einer weltweiten Ausschreibung sind immer billiger werdende Angebote. Um den Profit schnellstmöglich zu steigern, werden Aufträge immer öfter in Billiglohnländer vergeben. In der Folge werden Mitarbeiter in den teuren Industriestaaten arbeitslos. In den Führungsetagen großer Unternehmen werden derartige Folgeerscheinungen ausgeblendet. Wie lange das noch funktionieren wird, ist fraglich.

Es gibt schon heute nur wenige Modelle, die sich auf viele Unternehmen in Sachen Führung übertragen lassen. In Zukunft wird sich das noch weiter verschärfen.

Auch „Management by Internet“ wird nicht das letzte Modell sein, das in  die Führungsetagen ein- und wieder auszieht.

Dem Vernetzungsgedanken wird sich niemand langfristig entziehen können. Schon heute weiß man, dass durch Vernetzung auch klassische Prozesse besser werden. Große Veränderungen gibt es im Projektmanagement. Hier werden traditionelle Projektmanager und die Angehörigen der „New Work“ gemeinsam einen praktikablen Weg finden müssen, um den Herausforderungen heute und in Zukunft gewachsen zu sein.

Auch hier ist der Faktor Zeit das größte Hemmnis. Es ist hinreichend bekannt, dass Veränderungen im großen Stil Zeit benötigen, aber genau die steht für die Umsetzung von Projekten immer weniger zur Verfügung. Die Folgen können wir teilweise heute schon erleben. Viele Produkte sind nicht ausgereift, wenn sie auf den Markt kommen. Folgeschäden und –kosten trägt die Gemeinschaft.

Willms Buhse fordert z. B. von den deutschen Autobauern, dass sie ihre bisher praktizierten Verfahren hinterfragen und dort, wo es sinnvoll ist, um partizipative, vernetzte Elemente und einen strategischen Umgang mit der Offenlegung von Informationen ergänzen sollten, damit sie kostengünstiger, schneller und kundennäher werden. Wenn Teile der Arbeit von der Netz-Community kostenlos erledigt werden, stellt sich die Frage, welche Folgen das für die Mitarbeiter der Automobilindustrie langfristig hat? Hier bleibt der Autor die Antwort schuldig.

Fazit:

„Management by Internet“ ist ein lesenswertes Buch – nicht nur für Manager.

Willms Buh

se hat selbst praktiziert, was er beschreibt. Seine Erfahrungen, Einblicke und das Kennenlernen der Grenzen in der Umsetzung vermitteln dem Leser ein ausgewogenes Bild, was „Management by Internet“ heute bedeutet.

Testergebnis: Ria Hinken
Testergebnis: Ria Hinken

Am Ende des Buches können Sie überprüfen, ob Sie ein Digital Leader sind. Den Test finden Sie auch online unter: (www.doubleyuu.com/leadership-assessment.

Ria Hinken

Management by Internet

Buhse, Willms

240 Seiten, gebunden/Schutzumschlag

ISBN: 9783864701726 Plassen Verlag

Erschienen am 10. Juni 2014, Hardcover 24,99 €,  eBook 19,99 €