Schlechte Chefs kommen die Volkswirtschaft teuer

Gallup Engagement Index 2016: Schlechte Chefs kosten deutsche
Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich

Gallupstudie 2016 BefragungIn Zeiten guter Konjunktur und fehlender Fachkräfte unternehmen viele Arbeitgeber
große Anstrengungen, um Mitarbeiter an sich zu binden. Dennoch stagniert der Anteil
der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen
und dementsprechend mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit sind, bei 15 Prozent.
Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der
Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach
Vorschrift. Das sind die zentralen Ergebnisse des Engagement Index 2016, den das
Beratungsunternehmen Gallup in Berlin vorgestellt hat. Die Untersuchung belegt auch:
Wie lange Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind,
hängt in erster Linie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ab. Doch in
punkto Führungsqualität klaffen die Wünsche der Mitarbeiter und die Wirklichkeit in den
Unternehmen weit auseinander. Nach Gallup-Berechnungen kostet die innere
Kündigung aufgrund schlechter Führung die deutsche Volkswirtschaft insgesamt bis
zu 105 Milliarden Euro jährlich.

Mitarbeiter erkennen Fehlentwicklungen – und schweigen

Die deutschen Arbeitnehmer sind zufrieden mit sich und ihrem Leben, sie bewerten die
ökonomische Lage positiv und fürchten sich kaum um ihren Arbeitsplatz. Auch die
Arbeitseinstellung ist positiv: 77 Prozent würden selbst dann weiterarbeiten, wenn sie nicht auf
das Geld angewiesen wären (2010: 70 %). Dennoch ist die Mehrheit der Mitarbeiter emotional
kaum an ihren Arbeitgeber gebunden und das wirkt sich direkt auf wichtige
Wettbewerbsfaktoren wie Fehlzeiten, Produktivität, Rentabilität, Qualität und Kundenbindung
aus. Denn Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen,
zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein – und
sie schweigen zudem häufiger zu Fehlentwicklungen. Laut aktuellem Engagement Index hat
jeder dritte Mitarbeiter in den letzten zwölf Monaten gegenüber seinem Vorgesetzten
mindestens einmal schwere Bedenken nicht geäußert – bei den Mitarbeitern ohne emotionale
Bindung schwieg sogar fast jeder Zweite (45 %). Gallupstudie 2016 Wunsch und Wirklichkeit

Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich gedreht

Problematisch ist auch die hohe Fluktuation in einer gering gebundenen Belegschaft. Laut
aktuellem Engagement-Index beabsichtigen 84 Prozent der hoch gebunden, aber nur 31
Prozent der nicht gebundenen Mitarbeiter in drei Jahren noch bei ihrer jetzigen Firma zu sein
– jeder Dritte von ihnen ist bereits heute aktiv auf Jobsuche. Und die gute Konjunktur kommt
„Jobhoppern“ entgegen. Fast zwei Drittel der Befragten rechnen sich gute bis sehr gute
Chancen aus, schnell einen neuen Arbeitsplatz zu finden, sollten sie heute ihren Job verlieren.
„Die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich gedreht. Früher suchten qualifizierte
Bewerber nach Stellen, heute suchen Unternehmen händeringend nach qualifizierten
Bewerbern. Der Wettbewerb um die besten Köpfe wird immer härter“, erklärt Marco Nink,
Senior Practice Consultant bei Gallup. Dazu passt, dass 16 Prozent der Beschäftigten im
vergangenen Jahr Angebote von Headhuntern erhalten haben (2010: 12 %).

Unternehmen setzen an den falschen Hebeln an

Die latente Wechselbereitschaft in der Belegschaft gerade in Zeiten des Fachkräftemangels
stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Im Schnitt bleibt eine vakante Stelle derzeit
98 Tage unbesetzt, 35 Tage mehr als 2007. Nink: „Neue Mitarbeiter brauchen meistens
Monate, bis sie wirklich produktiv arbeiten. Außerdem bedeutet jeder Weggang den Verlust
von Erfahrung, Fachwissen und Kontakten und wirkt sich oft negativ auf Betriebsklima und
Kundenbeziehungen aus.“ Viele Firmen unternehmen zwar große Anstrengungen um
Mitarbeiter zu halten und zu binden, doch sie setzen offenbar nicht an den richtigen Hebeln
an. Nink: „Faktoren wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Sozialleistungen, flexible
Arbeitszeit oder die Zahl der Urlaubstage sind für Mitarbeiter zwar durchaus wichtig, auf deren
emotionale Bindung haben sie jedoch kaum Einfluss. So ist beispielsweise „die Möglichkeit,
das zu tun, was man richtig gut kann“ fünfmal wichtiger als das Gehalt. Entscheidend sind
außerdem Dinge wie Führungsqualität, eine herausfordernde, abwechslungsreiche und als
sinnvoll empfundene Tätigkeit und die Kollegen. Emotionale Bindung wird im direkten
Arbeitsumfeld erzeugt und der direkte Vorgesetzte ist dabei das A und O.“

Chefs sind sich ihrer Defizite nicht bewusst

Doch genau hier liegt der Haken. In punkto Führungsqualität klaffen die Wünsche der
Mitarbeiter und die Wirklichkeit in deutschen Unternehmen besonders weit auseinander.
Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21 %) „die Führung, die ich bei der
Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. Bei den hoch gebundenen sind
es 66 Prozent, bei den Arbeitnehmern mit geringer oder ganz ohne Bindung nur 15 bzw. drei
Prozent. Fast jeder fünfte Mitarbeiter (18 %) hat in den vergangenen zwölf Monaten wegen
seines direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen – in der Gruppe der „Inneren
Kündiger“ sogar fast jeder Zweite (45 %). Zwei von drei Arbeitnehmern (69 %) hatten im Lauf
ihres Arbeitslebens mindestens einmal einen schlechten Vorgesetzten. Doch die Chefs selbst
sind sich ihrer Defizite nicht bewusst – 97 Prozent halten sich selbst für eine gute
Führungskraft. Dazu passt auch, dass 2016 nur 40 Prozent der Führungskräfte eine
Weiterbildung besucht haben, um den Umgang mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.

Feedback vielfach Fehlanzeige

Nachholbedarf haben Führungskräfte hierzulande vor allem auch, wenn es um Feedback geht.
Gallup-Untersuchungen belegen, dass der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu
erhöhen. Doch laut aktuellem Engagement Index hat nur gut jeder zweite Mitarbeiter (56
Prozent) in den letzten zwölf Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine
Leistungen gesprochen. Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem kontinuierlichen
Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg. Und selbst dort, wo sie stattfinden,
verfehlen Mitarbeitergespräche oft ihr Ziel, die Arbeitsleistung nachhaltig zu verbessern. Nur
knapp vier von zehn Beschäftigten (38 %) stimmen der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu
meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ ohne Wenn und Aber zu.
Nink: „Dieses Ergebnis stellt Führungskräften ein schlechtes Zeugnis aus. Es ist die Aufgabe
einer Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur
Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Es gilt herauszufinden, was ein Mitarbeiter gut kann
und mag und wie er dementsprechend eingesetzt werden kann – dies lässt sich am besten im
Gespräch herausfinden.“

Über den Engagement Index Deutschland

Seit dem Jahr 2001 erstellt Gallup jährlich, anhand von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und
-umfeld, den sogenannten Q12®, den Engagement Index für Deutschland. Die Studie gibt
Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das
Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist. Für die jüngste Untersuchung wurden
insgesamt 1.413 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren in zwei Erhebungswellen
zwischen dem 24. Februar und 24. März 2016 sowie dem 31. Oktober und 3. Dezember 2016
telefonisch interviewt. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in
Deutschland.

Über das Beratungsunternehmen Gallup

Gallup Deutschland ist ein forschungsbasiertes Beratungsunternehmen und Spezialist für die
Schnittstelle zwischen Ökonomie und Psychologie. Gallup berät Unternehmen u.a. im Bereich
der Verhaltensökonomie und entwickelt zukunftssichernde Strategien. Mit seinen
wissenschaftlich fundierten Werkzeugen und seiner branchenübergreifenden Expertise trägt
Gallup maßgeblich zum organischen Wachstum von Unternehmen bei.

 

Wenn Bürokratie überhandnimmt – Wissenschaftspreis

Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) hat heute zum zweiten Mal den Wissenschaftspreis Bürokratie vergeben

Ausgezeichnet wurden zwei Publikationen, die sich mit der Funktion und Wirkung der Bürokratie auf Staat, Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigen.

Die beiden Arbeiten befassen sich mit sehr unterschiedlichen Themen: Die Gemeinschaftsarbeit von Christian Adam, Christoph Knill und Xavier Fernandez-i-Marín untersucht das Verhältnis zwischen dem Wachstum von Regeln und der Effektivität von Regierungen. Sie trügen mit ihrer Studie dazu bei, die Bedeutung der Bürokratie für die Entwicklung staatlicher Regelsysteme besser zu verstehen, begründet die Jury ihr Urteil.

Das zweite prämierte Werk ist die Dissertation von Niels Hegewisch, die sich den bürokratischen Strukturen im historischen Kontext widmet und einen wichtigen Beitrag zum Verständnis der ambivalenten Rolle der staatlichen Verwaltung im Gefüge der Gewaltenteilung leistet, so die Jury. „Für das Recht gilt das, was für Güter gilt – nur ein rares Gut ist wertvoll“, sagte Verfassungsrechtler Paul Kirchhof in seiner Laudatio. „Rares Recht ist Freiheit.“

Der mit 5.000 Euro dotierte Wissenschaftspreis Bürokratie wurde von Fritz Hellwig, Gründungsdirektor des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW), gestiftet und erstmals im Jahr 2015 vergeben. Der Preis soll die Wissenschaft anregen, sich mit der Arbeitsweise und der Entwicklungsdynamik von Bürokratien zu beschäftigen sowie deren Wirkung auf Betroffene und das Gemeinwesen auf den Grund zu gehen. Anlass für die Preisstiftung war die Sorge, „dass Regulierungs- und Verwaltungsvorschriften das Marktgeschehen überwuchern“, sagt Hellwig.

Die Jury des Wissenschaftspreis Bürokratie bestand in diesem Jahr aus Martin Hellwig, Direktor am Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern Bonn, Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates, Renate Mayntz, emeritierte Direktorin des Max-Planck-Instituts für Gesellschaftsforschung Köln, Daniel Zimmer, Direktor des Instituts für Handels- und Wirtschaftsrecht an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn, und Michael Hüther, Direktor des IW. Die Geschäftsführung für den Wissenschaftspreis liegt beim IW.

Star-Manager ticken anders als Star-Unternehmer

Eine Studie öffnet den Zugang zur verschlossenen Elite der Weltwirtschaft

Wie tickt die Wirtschaftselite der Welt? Welche Persönlichkeitsstrukturen kennzeichnen die weltweit erfolgreichsten Unternehmer und Manager? Bislang gab es dazu nur vereinzelt Erkenntnisse, weil sich die Superstars der Weltwirtschaft wissenschaftlichen Experimenten oder Interviews entziehen. Wirtschaftswissenschaftler Dr. Christian Fisch von der Universität Trier hat gemeinsam mit zwei Co-Autoren einen neuen Zugang zu ihnen gefunden. Die Forscher haben Twitter-Einträge mit Hilfe einer Sprachanalyse-Software ausgewertet und daraus Persönlichkeitsmerkmale erschlossen. Dieses in anderen Wissenschaftsdisziplinen erprobte und anerkannte Verfahren hat überraschende Befunde erbracht. So geben sich die Top-Manager in Twitter „päpstlicher als der Papst“ – sprich: unternehmerischer als die eigentlichen Spitzen-Unternehmer wie Mark Zuckerberg, Elon Musk oder Bill Gates.

In ihrer vergleichenden Analyse von 106 Twitter-Accounts kamen Christian Fisch, Martin Obschonka (QUT Queensland) und Ryan Boyd (University of Texas) zu dem Ergebnis, dass Unternehmer und Manager in vielen Kategorien unterschiedlich ticken. Die deutlich höheren Werte der Top-Manager bei einigen unternehmerischen Attributen führen die Autoren darauf zurück, dass Manager ein größeres Interesse an einer positiven Außendarstellung und Wahrnehmung haben als Top-Unternehmer. Manager dürften Twitter daher stärker für die Eigen-PR und das Unternehmensmarketing instrumentalisieren als Unternehmer.

Warum ticken Star-Manager anders als Star-Unternehmer?

„Selbst die Superstars unter den CEOs sind als Beschäftigte eines Unternehmens in einer stark abhängigen Position und stehen zudem unter dem Druck von Aktionären und Stakeholdern. Daher haben sie einen hohen Anreiz, von sich selbst via Twitter das Bild einer wettbewerbsfähigen und einer stark unternehmerisch motivierten Persönlichkeit zu zeichnen. Das gilt für die Unternehmer nicht in gleicher Weise, die sich bereits durch die Gründung des Unternehmens als erfolgreiche Persönlichkeit profiliert und Unabhängigkeit gesichert haben“, sagen die Wissenschaftler.

Diese Interpretation könnte auch erklären, warum sich nach den Studien-Ergebnissen Top-Manager in Twitter als gewissenhafter, machtgetriebener und weniger unsicher präsentieren als die Gruppe der Unternehmer.

In der Instrumentalisierung von Twitter zu PR-Zwecken unterscheiden sich die „Super-Manager“ nicht nur von Unternehmern, sondern auch vom durchschnittlichen Bürger. Für die große Mehrheit der Bevölkerung hatten frühere wissenschaftliche Studien eine hohe Übereinstimmung von Online- und Offline-Persönlichkeit festgestellt. Die „digitalen Fußabdrücke“ in den Social Media spiegeln beim Durchschnittsbürger die tatsächlichen Persönlichkeitsmerkmale recht genau wider.

Die Studie von Christian Fisch und Kollegen bestätigte auch eine Reihe von erwarteten Effekten. So zeichnen sich Spitzen-Unternehmer durch Offenheit, Unabhängigkeitsstreben, Kreativität, Innovationsfreude und einen Hang zum Bruch mit Konventionen aus. Damit fänden die von dem Ökonomen Joseph Alois Schumpeter identifizierten Persönlichkeitsmerkmale eines erfolgreichen Unternehmers eine weitere späte Bestätigung.

Zum Artikel: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2352673417300239

Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

„Muss ich da drangehen?“

Fünf IT-Unternehmen erproben neue Spielregeln für den Umgang mit Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

Foto: Sandra Meyndt
Etwa jeder Vierte liest regelmäßig außerhalb der Arbeitszeit dienstliche E-Mails. Foto: Sandra Meyndt

Abends und am Wochenende E-Mails checken und im Urlaub dienstliche Telefonate führen: Eine Vielzahl an Studien hat nachgewiesen, dass dies Risiken für das Wohlbefinden von Beschäftigten birgt. Doch welche Eigenschaften von Erreichbarkeit führen eigentlich zu diesen Folgen? Ein Forschungsteam der Universität Freiburg und des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung München haben im Projekt „MASTER – Management ständiger Erreichbarkeit“, gefördert vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und fachlich begleitet von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Antworten auf diese Frage gefunden: Erreichbarkeit kann dann ein Problem für die psychische Gesundheit von Beschäftigten werden, wenn die Arbeitsmenge so hoch ist, dass sie in der eigentlichen Arbeitszeit nicht zu schaffen ist oder wenn Beschäftigte auch außerhalb der Arbeitszeit Verantwortung für Zwischenfälle im Unternehmen beziehungsweise beim Kunden übernehmen. Die Ergebnisse sowie praktische Handlungshilfen werden am 20. Juni 2017 bei der Tagung „Irgendwie, irgendwo, irgendwann – Ständige Erreichbarkeit im Kontext von Arbeit und Gesundheit gestalten“ in München vorgestellt. Informationen und Anmeldung: http://erreichbarkeit.eu/tagung

Das Forschungsteam hat in Workshops mit Beschäftigten aus fünf IT-Unternehmen Spielregeln zum Umgang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien entwickelt. Bei den Unternehmen erwiesen sich jeweils unterschiedliche Gestaltungsansätze als zielführend, bei einer Sache waren sich allerdings alle einig: „Abends, am Wochenende oder im Urlaub muss man keine Anrufe entgegennehmen oder E-Mails lesen, es sei denn, Rufbereitschaft ist explizit vereinbart“, sagt die Wirtschaftspsychologin Dr. Nina Pauls von der Universität Freiburg. Somit konnten in den Workshops Empfehlungen für die Beschäftigten im Umgang mit E-Mails in Randzeiten getroffen werden. „Wir haben diskutiert, wie sich das E-Mail-Aufkommen reduzieren lässt und beschlossen, dass vor dem Versenden einer E-Mail berücksichtigt werden sollte, an wen die Nachricht gehen soll und an wen nicht. So kann unnötiger Arbeitsaufwand vermieden werden“, so Pauls. „Es wurde außerdem vereinbart, sensibler mit dem Sendezeitpunkt sowie der Auswahl des Mediums umzugehen und sich vor einer Kontaktaufnahme zu überlegen, ob eine E-Mail, ein Anruf oder eine Textnachricht der schnellste Weg zur Lösung eines Problems ist.“ Die Spielregeln beantworten Fragen, die sich viele Beschäftigte in Unternehmen stellen. „Gerade neuen Mitarbeitern ist häufig nicht klar, ob sie in ihrer Freizeit auf Anfragen von Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden reagieren müssen“, sagt Corinna Heist, Betriebsrätin der kühn & weyh software GmbH, einem der Projektpartner von MASTER. „Diese Unklarheit führt dazu, dass Kollegen dann eben doch am Wochenende E-Mails beantworten, obwohl der Absender das gar nicht erwartet.“

Eine Mitarbeiterbefragung Anfang 2017 zeigte, dass die Spielregeln in den beteiligten Unternehmen etwas bewegt haben. „Gerade die Beschäftigten, die sich an den Projektaktivitäten beteiligten, haben von den Vereinbarungen profitiert. Sie gehen bewusster mit Erreichbarkeit um, sind emotional weniger belastet und nutzen vermehrt die Potenziale der Erreichbarkeit für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf“, sagt der Wirtschaftspsychologe Dr. Christian Schlett von der Universität Freiburg. „Es wird aber auch deutlich, dass ein Umdenken Zeit benötigt und für eine unternehmensweite Durchdringung alle Beschäftigten und Führungskräfte zu beteiligen sind.“

www.erreichbarkeit.eu

WannaCry befällt hunderttausende Rechner

Der Kryptotrojaner WannaCry verschlüsselt Daten auf betroffenen Computern

Über 200.000 Systeme in 150 Ländern hat der Erpressungstrojaner „WannaCry“ innerhalb weniger Tage befallen. Die Software tauchte Heise.de zufolge am Freitag zunächst in Russland auf und verbreitete sich von dort schnell weiter. Die hohe Ausbreitungsgeschwindigkeit des neuen Krypto-Trojaners erklärt sich dadurch, dass er selbstständig neue Computer infiziert. „WannaCry“ verschlüsselt befallene Computer und fordert von den Betroffenen ein Lösegeld in Höhe von 300 US-Dollar. Im Vergleich ist das eine relativ moderate Forderung, wie Daten von Symantec zeigen. Dem Internet Security Threat Report des Anbieters von Sicherheitssoftware zufolge, mussten Betroffene von Ransomware vergangenes Jahr im Schnitt 1.007 US-Dollar zahlen, um wieder an ihre Daten zu kommen.

Infografik: WannaCry befällt hunderttausende Rechner | Statista Mehr Statistiken finden Sie bei Statista

„Resilire“ – Stark in der Arbeit

Forscher haben im Verbundprojekt „Resilire“ Instrumente zur Förderung der psychischen Widerstandskraft entwickelt

LogoVon einem Termin zum nächsten eilen, dazwischen mit einem verärgerten Kunden telefonieren und dann noch ein neues Projekt planen: Resilienz oder auch psychische Widerstandskraft unterstützt Beschäftigte dabei, mit solch hohen Arbeitsanforderungen erfolgreich umzugehen und sogar daran zu wachsen. Mit der Förderung von Resilienz können Unternehmen die psychische Gesundheit ihrer Beschäftigten sicherstellen und sie auf zukünftige Herausforderungen vorbereiten. Wie dies gelingen kann, haben Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Universitäten Freiburg und Erlangen-Nürnberg in den vergangenen beiden Jahren im Verbundprojekt „Resilire – Altersübergreifendes Resilienz-Management“ untersucht. Als Ergebnis haben sie anwendungsorientierte Instrumente wie eine Internet-Plattform und ein Online-Training entwickelt, mit denen sich die psychische Widerstandskraft im Arbeitsleben ermessen und fördern lässt.

„Auf unserer Internet-Plattform www.resilire.de können Beschäftigte mithilfe eines Fragebogens ihre individuelle Resilienz einschätzen“, erklärt Dr. Nina Pauls, Projektmitarbeiterin an der Universität Freiburg. „Das Besondere ist, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Resilienzwerte direkt mit einem Benchmark aus mehr als 3.000 anderen Beschäftigten vergleichen können.“ Darüber hinaus thematisiert die öffentlich zugängliche Plattform die Frage, wie Teams und sogar ganze Organisationen flexibel mit Veränderungen umgehen und damit die individuelle Resilienz der Beschäftigten stärken können.

Zur Förderung der Resilienz entwickelten die Wissenschaftler in Kooperation mit dem Freiburger Softwarehaus Haufe Lexware ein webbasiertes Training. Die Wirksamkeit der Einheiten überprüften sie bei mehreren Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. „Wir freuen uns, dass die ersten Fallstudien bestätigen, dass ein so zeitökonomisches Online-Training die Resilienz und das psychische Befinden bei den Teilnehmenden verbessern kann“, berichtet Dr. Christian Schlett von der Professur für Wirtschaftspsychologie an der Universität Freiburg. Darüber hinaus verankern präsenzbasierte Formate wie beispielsweise interne Schulungen die Resilienzförderung im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Damit, so das Fazit der Wissenschaftler, wird Resilienz als betriebliche Ressource erschlossen und kann langfristig zur psychischen Gesundheit der Beschäftigten und zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen. Unternehmen, die sich für das Online-Training interessieren, erhalten von den Wissenschaftlern auf Anfrage einen kostenfreien Zugang.

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unterstützt Resilire im Förderschwerpunkt „Betriebliches Kompetenzmanagement im demografischen Wandel“ für drei Jahre. Die Projektkoordination hat die Universität Erlangen-Nürnberg inne. Ein Netzwerk von Umsetzungs- und Transferpartnern unterstützt die Verwertung der Projektergebnisse in der betrieblichen Praxis.

Tagung am 6. Juli 2017 in Nürnberg
Die Ergebnisse des Projekts werden auf der Tagung „Stark in der Arbeit!“ am 6. Juli 2017 in Nürnberg der betrieblichen Praxis und einem wissenschaftlich interessierten Publikum vorgestellt und diskutiert. Bei Vorträgen erfahren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, wie das Team die Instrumente zur Einschätzung und Förderung von Resilienz entwickelt und gestaltet hat. In anwendungsnahen Workshops können sie die Instrumente ausprobieren und sich darüber austauschen, wie sich Resilienz in das betriebliche Gesundheitsmanagement eingliedern lässt. Es werden keine Tagungsgebühren erhoben. Da die Teilnehmerzahl begrenzt ist, ist eine frühzeitige und verbindliche Anmeldung über folgende Website erforderlich: https://www.resilire.de/tagung.php

Weitere Informationen
www.resilire.de

Ausschreibung für landesweiten Wettbewerb zur Share Economy

Ressourcen teilen, Miteinander fördern, Digitalisierung gestalten
shareBW: Ausschreibung für landesweiten Wettbewerb zur Share Economy ist gestartet

Stuttgart/Karlsruhe, 03. April 2017.
Nach einer erfolgreichen ersten Auflage vor zwei Jahren lobt das Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst (MWK) nun erneut den landesweiten Wettbewerb „shareBW“ aus. Der Wettbewerb fokussiert Projektideen zur Share Economy, die einen Bezug zur Digitalisierung und modernen Technologien aufweisen. Die diesjährigen Wettbewerbskategorien umfassen die Themen Nachhaltigkeit und Energie, geteilte Mobilität, gesellschaftliche Teilhabe und gemeinsame Kreativität. Der Wettbewerb, der sich sowohl an Startups, Institutionen, Vereine und an Bürger richtet, wird vom CyberForum e.V. im Auftrag des MWK durchgeführt. Projektideen können bis 31. Mai 2017 unter www.sharebw.de eingereicht werden.

Wie können durch die Share Economy Ressourcen effizienter und damit umweltschonender genutzt werden? Wie kann das Prinzip des Teilens mehr bürgerschaftliches Engagement hervorrufen? Und wie können innovative und dennoch sozial verträgliche Share-Economy-Modelle aussehen?

Diesen Fragen geht das Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg gemeinsam mit dem CyberForum e.V. nach und lobt zum zweiten Mal den landesweiten Wettbewerb „shareBW“ aus.
„Die Idee der Share Economy ist nicht neu, die Digitalisierung eröffnet aber neue Potenziale und sorgt für einen enormen Schub“, sagt Theresia Bauer, Ministerin für Wissenschaft, Forschung und Kunst, und fügt hinzu: „Auf digitalen Plattformen können sich schnell und einfach Nutzergemeinschaften bilden und Ressourcen unkompliziert getauscht und geteilt werden. Mit shareBW wollen wir somit einerseits kreative Ideen auszeichnen, die einen Beitrag für Umwelt und Gesellschaft leisten, aber auch neuartige Digitalisierungspotenziale identifizieren und heben.“

„Die Share Economy ist nicht nur ein Impulsgeber für eine moderne Gesellschaft, sondern auch ein starker Wachstumsfaktor für die Digitalbranche“, ergänzt David Hermanns, Geschäftsführer des CyberForum aus Karlsruhe. „Hier steckt in Baden-Württemberg großes Potenzial, was sich auch daran zeigt, dass wir bei der vergangenen Auflage des Wettbewerbs 60 Bewerbungen erhalten haben. Ich bin schon sehr gespannt, welche innovativen Sharing-Konzepte wir dieses Jahr durch shareBW unterstützen können.“

shareBW: Zielgruppe und Wettbewerbskategorien

Der Wettbewerb wird in vier Hauptkategorien ausgeschrieben: In der Kategorie „Smarter Earth/Energy“ geht es um Projekte, die speziell die Themen Klima, Nachhaltigkeit, Naturschutz oder Erneuerbare Energien fokussieren. Bei „Mobility“ steht im Vordergrund, mit zum Beispiel sozialen Netzwerken oder der Nutzung offener Daten neuen Mobilitätsformen Vorschub zu leisten, um Mobilität umweltverträglicher und bezahlbar zu machen. In der Kategorie „Integration/Participation“ werden Ideen gesucht, die das alltägliche Leben betreffen und einen gesellschaftlichen Nutzen beisteuern – beispielsweise bürgerschaftliches Engagement, die Erleichterung der Arbeit für Ehrenamtliche oder neue Beteiligungsformate. Einen künstlerischen Ansatz verfolgt die Kategorie „Creativity“, in welcher Sharing-Projekte zu Themen wie Kulturvermittlung, Film und Werbung, Verlagswesen, Software oder Gaming eingereicht werden können.

shareBW richtet sich an ein breites Publikum: sowohl junge Unternehmen, als auch Forschungseinrichtungen, Vereine, Institutionen oder Einzelpersonen können ihre Projektidee einreichen. Vorschläge zu Share-Economy-Kooperationsprojekten von mindestens zwei Partnern, von denen mindestens ein Partner eine gemeinnützige Einrichtung oder eine Person des öffentlichen Rechts ist, sind besonders willkommen. Der Wettbewerb wird unterstützt durch das IT Bündnis Baden-Württemberg.
Weitere Informationen zum Wettbewerb und Einreichung der Projektidee vom 1. April bis 31. Mai 2017 unter: www.sharebw.de

Sind Sie fit für Industrie 4.0?

Sind Sie fit für Industrie 4.0? – Antworten im Kurz-Assessment

Neuer Schnelltest zur digitalen Transformation: Die Deutsche Unternehmerbörse DUB.de und KPMG bieten Unternehmen ein innovatives Online-Tool zur Orientierung in digitalen Transformationsprozessen.

 

Sind Sie ein Transformer? Das sagt Ihnen jetzt ein neues Kurz-Assessment auf der Beratungsplattform „Atlas“. Damit unterstützt die Deutsche Unternehmerbörse (DUB) in Kooperation mit der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft KPMG AG ab sofort Unternehmen dabei, den Status Quo ihrer eigenen digitalen Transformation zu analysieren. Die Experten von KPMG bieten damit in Zeiten des digitalen Wandels und disruptiver Geschäftsmodelle eine Hilfestellung, über die Unternehmen sowohl ihre eigene Position bestimmen können als auch Orientierung in komplexen Entscheidungssituationen erhalten. Die kostenlosen Schnelltests umfassen als Einstieg fünf Orientierungsfragen und sind ohne Anmeldung exklusiv auf www.dub.de/atlas durchführbar.

Das Kurz-Assessment hilft Unternehmern einzuschätzen, wo ihr eigener Handlungsbedarf liegt und wie sie im Vergleich zu anderen stehen. Auftakt bildet der Themenschwerpunkt „Industrie 4.0“. Darüber hinaus wird der Schnelltest in der Folge sukzessive ergänzt, zum Beispiel um das Thema Cyber Security.

„Es gibt fortlaufend technische Innovationen, die nicht nur eine Abteilung, sondern ein ganzes Unternehmen betreffen – wer hier stehen bleibt, der verliert“, warnt Nicolas Rädecke, geschäftsführender Gesellschafter von DUB. Er freut sich über die Kooperation mit KPMG, die einmal mehr die Nähe von DUB zum Mittelstand und zum Thema digitale Transformation manifestiert. Rädecke: „Der Schnelltest auf unserer Homepage dub.de soll Unternehmer anregen, das Bewusstsein für die eigene Situation zu schärfen und die nötigen Schritte für digitale Prozessveränderungen zu ergreifen.“

Dr. Hans Zebner berät vor allem den Mittelstand in Sachen Industrie 4.0.

Über die Deutsche Unternehmerbörse DUB.de
DUB ist das Mittelstandsportal – die publizistische Heimat für Manager und Unternehmer. Mit journalistischen und fachlichen Beiträgen zu Themen wie Management, Finanzierung, Nachfolge sowie Recht und Steuern findet sich der Unternehmer hier wieder. DUB ist daneben die reichweitenstärkste, unabhängige und neutrale Plattform für Unternehmenskäufe, Franchise und Geschäftsführerpositionen. Bei uns starten Unternehmerkarrieren, und Gesellschafter finden hier ihre passenden Nachfolger. Wie alles bei DUB: Von Unternehmer für Unternehmer.

 

Brexit-Weißbuch umreißt Strategie für Austrittsverhandlungen

Brexit-Weißbuch: Viel alter Wein in neuen Schläuchen

Das am 2. Februar 2017 von der britischen Regierung vorgelegte Weißbuch umreißt die Strategie des Vereinigten Königreichs für die Austrittsverhandlungen mit der EU.

Das Weißbuch bekräftigt und konkretisiert in weiten Teilen die Positionen, die Theresa May in ihrer Rede am 17. Januar 2017 darlegte. Allerdings handelt es sich dabei aus Sicht von Bert Van Roosebeke vom cep um viel alten Wein in neuen Schläuchen. Dennoch, so Van Roosebeke, sind im Detail an mehreren Stellen neue, zum Teil bemerkenswerte Akzente zu erkennen.

  • Die britische Regierung schwächt das Ziel, die Kontrolle über die Gesetzgebung wiederzuerlangen, ab. Nationale Gesetze können nicht umfassend vom EU-Recht abweichen, wenn der Handel mit der EU möglichst frei sein soll. Der EuGH soll zwar nicht länger die Gesetze im Vereinigten Königreich auslegen. An seine Stelle soll aber ein Mechanismus der Streitbeilegung mit der EU und eine justizielle Zusammenarbeit mit der EU treten dürfen. Wie verhindert werden kann, dass sich die Gesetzeslage im Vereinigten Königreich und in der EU mit der Zeit zunehmend unterscheiden, will die Regierung erst in einem späteren Weißbuch thematisieren.
  • Offenkundig ist sich die britische Regierung auch der potentiell negativen Auswirkungen einer Einschränkung der Freizügigkeit bewusst. Sie will die Betroffenen in den fraglichen Sektoren umfassend konsultieren, bevor sie die Freizügigkeit einschränkt.
  • Den größtmöglichen Zugang zum EU-Binnenmarkt will die britische Regierung mit einem Zollabkommen erreichen. Die britische Regierung betont mehrfacht, dass die britische Gesetzeslage mit EU-Recht im Einklang stehe und dass einzelne Teile der bestehenden Binnenmarktregeln daher einfach übernommen werden könnten. Weil das auch auf Norwegen und die Schweiz zutrifft, deren Assoziationsmodelle mit der EU Theresa May aber nicht übernehmen will, muss May damit rechnen, dass ihr Rosinenpickerei vorgeworfen wird (Marktzugang ja, aber keine Freizügigkeit).
  • Die britische Regierung betont ihr besonderes Interesse an einem umfassenden Marktzugang in den Bereichen Finanzdienstleistungen, Energie, Transport und Telekommunikation. Sie weist explizit auf die Relevanz der Europäischen Gesetzgebung hin und signalisiert, auch künftig die Äquivalenz mit diesen Regeln einhalten zu wollen.
  • Die britische Regierung signalisiert aktive Vorbereitungen für den Abschluss von Handelsabkommen mit Drittstaaten. Dies ist aus britischer Sicht nachvollziehbar, könnte allerdings die Verhandlungen mit der EU erschweren.

Fazit: Weiterhin zielt das Vereinigte Königreich auf eine weitreichende Handelsvereinbarung mit der EU, die eine eingeschränkte Freizügigkeit beinhalten soll. Die britische Regierung weist erneut darauf hin, in Sachen Sicherheits- und Verteidigungspolitik mit der EU zusammen arbeiten zu wollen. Das „Ukraine Plus“-Modell (siehe cepAdhoc vom 24. Januar 2017) kristallisiert sich daher weiterhin als Ziel der britischen Verhandlungsstrategie heraus. Angesichts der handelspolitischen, fiskalischen und sicherheitspolitischen Interessen der EU könnte dies eine realistische Basis für das zukünftige Verhältnis zwischen dem Vereinigten Königreich und der EU sein.

Subjektive Zuversicht hat Einfluss auf Lernerfolg

Lernen ohne äußeres Feedback
Subjektive Zuversicht hat Einfluss auf Lernerfolg

Probanden lösen Wahrnehmungsaufgaben: Die eigene Zuversicht über die Orientierung eines visuellen Reizes aktiviert hierbei eine Gehirnregion im limbischen System. Copyright Charité
Probanden lösen Wahrnehmungsaufgaben: Die eigene Zuversicht über die Orientierung eines visuellen Reizes aktiviert hierbei eine Gehirnregion im limbischen System. Copyright Charité

Berlin, 04.04.2016 Lernprozesse werden durch Belohnung von außen beeinflusst und verstärkt. Wie Forscher der Charité – Universitätsmedizin Berlin nun zeigen, kann das Gehirn aber auch selbst ein eigenes Feedback erzeugen. Wie der Mechanismus dieser selbst generierten Rückkopplungssignale funktioniert, beschreiben die Neurowissenschaftler in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift eLife*. Lernprozesse mit und ohne Feedback weisen demnach deutliche neurobiologische Parallelen auf.

Lernen ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Lebens. Nur manchmal erhalten wir dabei äußeres Feedback über unsere Leistungen. Wie Lernprozesse auch ohne Feedback zustande kommen, haben nun Forscher um Prof. Dr. Philipp Sterzer von der AG Visuelle Wahrnehmung an der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie der Charité anhand von Signalen im Gehirn untersucht. Mithilfe funktioneller Magnetresonanztomographie konnten die Wissenschaftler die neuronale Aktivität im Gehirn gesunder Probanden messen, während diese schwierige Wahrnehmungsaufgaben zu lösen hatten. Statt Feedback über ihre Leistung zu erhalten, sollten die Probanden angeben, wie zuversichtlich sie bezüglich der Wahrnehmung eines optischen Reizes und dessen genauen Eigenschaften waren.

„Unsere Experimente zeigen, dass die Hirnaktivität beim Lernen aus Zuversicht deutliche Parallelen zum Lernen mit äußerem Feedback aufweist“, sagt Dr. Matthias Guggenmos, Erstautor der Studie. Frühere Untersuchungen zu äußerem Belohnungsfeedback haben gezeigt, dass die Hirnaktivität von Probanden zu Beginn einer Aufgabe die eigene Vorhersage über die erwartete Belohnung wiederspiegelt. Nach dem Erhalt der Belohnung weist sie dabei einen sogenannten Vorhersagefehler aus, wenn die Belohnung beispielsweise höher ausfällt, als erwartet. Tatsächlich konnten die Forscher in der aktuellen Studie ein identisches Muster beim Lernen ohne Feedback ausmachen. In diesem Fall gilt allerdings das Vorhersagesignal im Gehirn dem Maß der eigenen Zuversicht. Kommt es zu einem Vorhersagefehler, gilt die Überraschung der Diskrepanz zur tatsächlich erfahrenen Zuversicht. „Diese umfassende Parallele wirft die Möglichkeit auf, dass subjektive Zuversichtlichkeit, ähnlich wie Belohnung, ein generelles Lernsignal ist und auch bei anderen Formen des Lernens ohne Feedback eine wichtige Rolle spielt, beispielsweise bei Schulaufgaben“, so Dr. Guggenmos.

Ausgangspunkt der aktuellen Untersuchung war die Hypothese, dass das Gehirn in der Lage sein könnte, sich selbst Feedbacksignale zu erzeugen, wenn keine Signale von außen verfügbar sind. „Unsere Annahme war, dass die subjektive Zuversichtlichkeit bezüglich der eigenen Wahrnehmung ein Maß für selbsterzeugtes Feedback sein könnte“, erklärt Dr. Guggenmos. „Die allgemeine Idee ist hierbei, dass das Gehirn Wahrnehmungsprozesse verstärkt, die mit hoher Zuversichtlichkeit verbunden sind, und solche vermeidet, die zu niedriger Zuversichtlichkeit führen“, ergänzt der Wissenschaftler. Tatsächlich konnte das Forscherteam die Antworten der Versuchsteilnehmer durch ein mathematisches Modell erklären, bei dem äußeres Feedback durch subjektive Zuversichtlichkeit ersetzt wurde. Weiterhin zeigte sich über Probanden hinweg ein systematischer Zusammenhang zwischen der Stärke des gemessenen neuronalen Zuversichtlichkeitssignals und dem tatsächlichen Lernerfolg in der Wahrnehmungsaufgabe. Dieser Zusammenhang liefert damit ein Indiz dafür, dass das Zuversichtlichkeitssignal tatsächlich einen messbaren Einfluss auf Lernen durch Wahrnehmung nimmt.

*Matthias Guggenmos, Gregor Wilbertz, Martin N. Hebart, Philipp Sterzer. Mesolimbic confidence signals guide perceptual learning in the absence of external feedback. Elife. 2016 Mar 29. doi: 10.7554/eLife.13388. http://elifesciences.org/content/5/e13388v1